“我的对手只有你”

“我的对手只有你”

【 资讯】好像提到轿车，人们的第一反应是"宝马、奔驰"一样，提及ERP，人们自然的就会想到SAP和***。

在商用软件领域，来自德国的SAP和成长于美国的***，那是当之无愧的佼佼者。都说同行相轻，可在同行的眼里，二者的地位也是多数比不上。就连ERP厂商INFOR在宣布全面进入中国的时候，他们的开场白就不吝于这样的表述"在中国ERP市场以SAP和***为代表的国外软件产品"。

可以说，SAP和***似乎是一个标志，是国外商用软件的一个代名词；这当然得益于不菲的业绩：SAP北亚区总裁西曼公开表示，"我们的第三季度业绩非常出彩，亚太区比去年同期增长了22%，全球本季度销售额达到了20亿欧元。"

另有数据表明***2005年的全球业绩为118亿美元，比2004财年增长16%，据称这是过去16年当中最好的一个财年。

SAP30年来稳坐企业应用软件市场头把交椅，年收入为78亿美元。不断扩张的***的年销量已接近120亿美元，当然其主要收入还是来自于数据库及中间件，应用产品只占其收入的16%。

或许是出自于不同文化背景的国度，亦可能是双方掌门人不一样的处世风格；总之，两家公司留给人的印象一直是截然相反的：SAP内敛，***张扬。

如果说一连气的收购还不足以给SAP咄咄逼人的感觉的话，那么一个直白的挑衅："脱离SAP计划"的公布，或许只有以狂妄不羁而闻名的***CEO埃里森做得出来。

SAP面对咄咄逼人的竞争对手，却一直坚持完全依靠自身的力量来干，即使有小量的收购，规模也很小。它更喜欢的是合纵连横，借势扩张。今年，SAP与微软达成一项意义深远的合作：双方共同开发和销售一款名为"Mendocino"的软件，微软的office软件和SAP的商务应用软件将能很轻松地进行切换。 9月27日，SAP公司宣布与惠普、戴尔等巨头建立合作关系，以进一步拓展其NetWeaver平台。在这个平台上实现的"企业服务架构"（ESA），被业界看作SAP以一种更为开放的姿态面向市场。英特尔也是该平台的技术合作对象。SAP甚至拉来了Sun，这家***在全球为数不多的密切战略合作伙伴。

一年前，埃里森曾放言：***要做一家大而全的公司，数据库、中间件和应用软件一个都不少。以"唯我独赢"而自信着的埃里森期盼着：五年之后，他的竞争对手只有一个，那就是SAP。

***推进"脱离SAP"

2005年12月8日，在***的亚太区媒体电话会议上，该公司亚太区应用产品销售副总裁琼斯(Craig Jones)直接向SAP施压："SAP正在面临来自***前所未有的竞争压力"。

***宣布2006年亚太区的三大战略是：一，通过多种手段在保护和发展***现有客户；二，抓住全球化、协同工作、中小企业市场等发展机遇；三，全力推进"SAP脱离"计划。在***推出脱离SAP计划之后的将近6个月，***亚太区宣布该公司已经从12月起对SAP的客户全力出击，加速实施脱离SAP计划，并把脱离SAP设定为***2006年度三大战略之一。

***煞费苦心。为了加速SAP脱离计划，***除了提供折扣和优惠外，还提供了"延期支付"等优惠手段。"我们保证平滑过渡；我们有专门针对SAP产品的团队来提供咨询和服务；我们将会专门分析各行业SAP客户所面临的问题。"琼斯说。

据称，2005年12月6日，***对整个亚太区的900多个SAP用户进行了直接调查。这次调查的结果似乎让***亚太区对"脱离SAP"计划又充满信心。"在这一天我们的市场部门人员把其他事情全放下，专门做这个事情"，***大中华区行业总经理王春文说："以后还将继续进行相关的工作"。

***通过与SAP客户沟通了解到，目前有超过一半的SAP客户没有升级到SAP最新的版本，使用的还是4.6c或更早的版本。

***认为：这么多的SAP用户没有迁移到最新的SAP版本，是因为SAP产品的"总拥有成本高、升级复杂、产品的灵活性差"。

***的这次调查的数据显示：目前有12%的SAP用户要求与***见面讨论"为摆脱复杂性而战"的问题(其中大中国区的数据是9%)；有17%的SAP用户要求***提供更多的信息和后续跟进。

来自***的数据，目前整个亚太地区，***的客户数是4000多家，而SAP是5000多家。两家在亚太区市场总和为30%。

目前，SAP是第一，***是第二。同时，两个厂商的客户有极大的相似性。

"***增长率是SAP的3倍。 我们将在2到3年以内就超过SAP" 琼斯说。

这未免是一相情愿。不妨回放一下"脱离SAP"推出时的情况：2005年6月15日，***宣布推出适合SAP用户的*** Fusion ，又名"脱离SAP" （OFF SAP）。以前SAP R/3客户若要升级到mySAP ERP或mySAP商务套件，就得面临再次购买软件许可证，以及再次实施应用软件的窘境。***则提供给SAP用户另一个选择：换用***电子商务套件（*** E-Business Suite）。

据悉，在这个名为*** Fusion ，或"脱离SAP" （OFF SAP）的新计划中，SAP R/3客户可以用原有软件兑换100%的***应用软件许可认证，从而顺利地实现由SAP到***应用的过渡。此外，作为"脱离SAP"计划的一部分，***顾问咨询部还宣布，为客户免费提供SAP移植分析（SAP Migration Insight）服务，其中包括由专门针对R/3客户的研究小组，对客户具体的换用计划进行评估。此外，***财务部还将就应用许可证和支持服务费用出台一个为期两年的支付计划——前6个月客户无需支付任何费用和利息，之后客户以6次分期付款结清。

2005年7月11日，SAP公司董事长兼CEO孔翰宁博士访问中国，并宣称将在中国市场打败其死对头***公司。他还透露，最近，包括中石油、中海油、海信、TCL等原来***用户纷纷改用了SAP软件，甚至与***合作达6年之久的首都机场也改弦更张，投奔了SAP怀抱。这一行为无疑是以事实说话，回应"OFF SAP计划"的非常好的行动。其背后的支持力量来自TomorrowNow，在融入SAP后，他们已经正式发力。

SAP坐拣"收购"之利

和SAP的温和"内修"不同，***的战术是不断地吞并，扩张自己的力量。2005年9月12日，***宣布以58.5亿美元收购Siebel System软件公司。至此，***在两年内，连续5次收购，花费了190亿美元。

完成收购仁科一周半后，***于2005年1月18日公布了它将支持的产品线、新的开发路线图以及其它细节。在***CEO埃里森的演讲中，"连续性"是整个演讲的主题。他表示："如果您是***、仁科或者JDE的现有用户，保持连续性对大家都非常重要。我们将保护你们在仁科的投入，我们也将保护你们在JDE的投入。我们还将保护你们在***中的投入。我们的目的不仅是在未来10年里支持目前仁科、JDE和***的产品，而且还将继续对这些产品进行完善和提升。"

埃里森还表示，***将同时启用四条战线，研发和支持仁科、JDE和***的各自产品，同时还将启动Project Fusion(熔化计划)，把这些产品整合起来，预计会在2008年前后推出。

而SAP早在2003年便实施Net Weaver软件策略，该策略试图构筑基于SAP产品之上的用户定制应用，计划在2007年之前推出，领先***的Fusion 一年。

"由于仁科被***购并，SAP减少了一个重要的竞争对手。"SAP大中华区总裁西曼说，"这将直接推动SAP走上快速增长的轨道。"

进入2005年，埃里森不得不花费大量精力整合并购后的仁科以及其他被并购者。对SAP而言， "当这场马拉松式并购为SAP的市场份额增长提供较好机会时，SAP没有理由放弃。"

2005年1月18日，并购后的仁科作为***子公司重张，***对仁科的整合进入实质性阶段。一向低调内敛的SAP突然之间变得锋芒毕露，推行以牺牲利润换市场的策略，对***实施更为严厉的扼制，SAP部分产品降价幅度达到25%，这在SAP历史上很少有。SAP同时开始了捣毁竞争对手价值链的步伐，2005年1月20日，SAP宣布并购为仁科客户提供服务的TomorrowNow软件公司。 在仁科的客户中，有大约4000家也使用SAP 的产品，收购TomorrowNow让SAP得以渗透到***的新客户群里。不仅如此，SAP还推出了针对仁科和JD Edwards用户(注：JD Edwards当时已经被仁科收购)的"挖墙脚"计划——"消费者移植安全通道"。

此前，***与仁科的并购陷入拉锯战引起客户质疑时，内敛而冷静的孔翰宁谨慎地把握机会，狠狠痛击。获知***宣布并购仁科的消息后，SAP立即开始市场战略部署，SAP全球对于金融和人力资源系统的技术中心成立。SAP方面的解释是："需要人力资源和金融管理应用软件服务的客户听说仁科正被背后的***死死盯住，我们与客户谈判也变得轻松。" 按照西曼的说法，这两种应用方案是仁科的强势，也是SAP积蓄已久的，只不过是"提前派上用场"。

2004年，随着美国司法部对***并购仁科的深入调查，SAP则开始在竞争对手们的并购战争中为自己寻找更加有利的时机，SAP掀起平民化运动，实施中小企业应用系统的"燎原计划"。观察家们看来，SAP平民化运动有着更深层次的盘算。一是仁科和Edwards公司整合没有进入正轨，SAP进军中小企业市场可以抢占Edwards公司的市场份额；二是埃里森在2003年末就预谋向中小企业延伸触角，SAP的平民化运动也是对***有力的一击。

从2005年初开始，SAP就推出"安全通道"计划，通过向企业提供解决方案、技术、维护服务、投资保护和路线图使其直接过渡到mySAP ERP或通过SAP NetWeaver平台整合其现有系统等优惠措施吸引仁科的客户。Siebel被收购后，更是如此。光是收购仁科和Siebel两家公司的数额，就已经超过***的年收入，但***却并没有看到立竿见影的效果，原有的客户反而流失严重。

以专注于客户关系管理软件（CRM）的Siebel公司为例。在2004年时，SAP占CRM市场的51%，等于***和Siebel之和。根据Gartner公司的预测，到2005年底，SAP的CRM会增长13%，达到64%。

2005年第二季度，SAP签下了中信实业银行这个大单。西曼回想起，当年在金融行业，仁科也是一个强有力的竞争对手。但在有并购传闻之后，已经有六家银行签约了SAP。

激战零售领域

事实上，SAP也不是对收购向来谦让有加，只不过他的对手似乎总是志在必得。

Retek是一家中型公司，生产追踪零售市场销售和库存的软件，有许多大的零售客户。在银行、医疗、政府或是生化等领域有很强的实力。

最初，SAP提出了每股8.5美元、总额4.96亿美元的收购价格。但是，很快***插了进来，以每股超过SAP报价0.5美元的价格横刀夺爱。SAP随后将收购价提高24%至6.17亿美元。然而就在几小时后，***公司迅速把收购要约又提高了25%至6.45亿美元，这也是10天之内，***公司第二次在收购价格上压倒竞争对手德国SAP公司。

在3个星期的时间里，***和SAP轮流提出更高的收购价格。***公司和SAP公司全力争取收购Retek并不是毫无道理的。Retek公司主营业务集中在零售商软件市场，对于SAP和***来说，都是软件产品线有益的补充。

2005年3月22日，***公司宣布已经和Retek签订了最后的合并协议。按照此协议，***公司将以每股11.25美元的价格收购Retek公司全部已发行的股票。也宣告结束了和企业软件市场的主要竞争对手SAP为期三个星期的并购争夺战。

随着***公司和SAP公司在零售市场的贸易摩擦的日益升温，SAP最近也做出了进一步的行动，SAP近日宣布收购一家在收益预测和价格策略领域内的"专家级"零售软件供应商——Khimetrics有限公司。

位于Scottsdale, Ariz.的Khimetrics有限公司是一家为零售业，消费性包装零售货物(consumer-packaged goods)以及金融服务的公司研发需求分析软件的公司。该公司在为食品杂货店和食品市场进行最优化定价方面最为擅长。Khimetrics的分析软件可以通过内部和外部的消费者数据来做出有关预测、促销以及定价方面的报告。

有关这次交易所涉及到的财政方面的条款则未被披露。这次收购活动预期将在2006年的2月份得以完成，继而得到相关部门的批准。

SAP的竞争对手***在2005年7月份成功收购了ProfitLogic公司——一家生产为定价、减价以及销售规划分析研发类似的需求智能软件的公司。ProfitLogic的专门技术主要为服装零售商服务。紧跟着竞争对手的这次行动，SAP继而推出了自己的合并行动。

据分析方面的专家表示，零售商通常喜欢使用"单项优势"(Best-of-Breed，BoB)软件来指导他们的分析行为和运行他们的IT系统。但是Cambridge, Mass.的Forrester Research有限公司的首席分析家Noha Tohamy表示，SAP的收购活动意味着零售市场Best-of-Breed(BoB)时代的一个终结。

2005年下半年，埃里森的并购在继续。来自于SAP的言论是："潜心打造业务者总归要打败收购充大者。"

潜心打造业务固然是以守为攻的上策，但是衡量是否"收购充大"，则要看***的整合内功是否练到了家。

来源：《信息系统工程》