在一次的行业信息化交流活动中，一个大型央企的负责人提及了一种现象——
在一次的行业信息化交流活动中，一个大型央企的负责人提及了一种现象——
他们有一个深圳的地铁工程项目，在现场调研的过程中，基层人员埋怨日常工作需要上报20套完全不同的系统。其中包括央企总部、工程局、工程公司的10余套不同层级、不同部门的系统，也有建设方地铁公司的几套系统，还有监管方住建局、环境局、交通局的相关系统，除了这类线上系统以外，还有很多内部管理需要再使用excel方式作为报表管理。
项目部不得已花一定费用雇佣了3个资料员，专门负责这类系统的上报与其他相关资料的整理，说到这时，这个企业的信息化负责人感叹了一句：
“目前的信息化给工程建设带来的价值已经谈不上了，大部分对于项目一线其实是增加了负担。”这样采集上来的数据，怎么能足够支撑企业的管理与决策呢？
这并不是近两年才发生的情况，追溯到10年前，国内的工程施工企业是在2010年至2012年开始大规模进行IT系统建设，在当时最重要的推动力是施工总承包资质里面的信息化标准要求。
首当其冲的就是PM（项目管理）系统，施工企业尝试利用PM系统管理项目的进度、质量、成本、安全等要素。
当时，大家核心的建设理念，还是把国内的工程项目当作标准化程度非常高的业务，然后按照项目管理的方法论建设系统，但这为后面整个行业信息化的困境埋下了伏笔。
现在来看，可以下一个结论：
大多数企业在当时建设的PM系统成果都是不理想的。
整个行业在经历了不少蹉跎后，我们需要重新审视到底哪里出现了问题。
对建筑业做一轮分析，可以看到整个大环境如何影响到微观的工程项目：
市场竞争与作业效率施加了巨大的压力，企业管理者逐渐寻求降本增效。信息化的出发点开始从“申报资质”等外因，转变成提升企业竞争力的内因。
而不稳定的外部环境+行业整体的人员水平落后，对信息化的适用性与易用性提出了巨大的考验：
【一个转变】——目标转变：对外转为对内
客观来说，目前工程建设企业大多数信息化项目，仍以外因作为出发点，包括满足资质申报要求、上级单位考核要求、客户方与政府参观展示等。
利用信息化能力展示企业自身实力无可厚非，但是由于内部应用情况很难满足实际需求，大多数对外展示的成果最后都会成立“空中楼阁”。
“对外”的信息化项目，随着人们看的越来越多，热度也逐渐退潮。
如何利用信息化与数字化真正地保证工程进度加速、质量提升、安全落实、成本可控等方面的优化改变，才是如今核心的目标。
【两个不满足】——不满足适用性
因为工程建设企业核心的业务是围绕着项目管理来进行的，所以不同的工程需要的管理方式与细粒度都不一致。
例如，在2020年杭州亚运会前，一个20亿规模的市政项目，工期也可能只有2年。如果还拿完整的项目管理办法进行管理，无论任何资源投入，都无法让工程可以保证质量地如期竣工。除了工期要求以外，不同的工程类型、客户方、客户方对接人、项目经理的管理方法也都需要完全不同的管理模式，统一而固定的应用系统绝对无法满足需求。
从2008年开始，房地产市场的飞速发展，带动了房屋建设的大潮；一带一路的号召下，海外工程的承接也成了主力方向；2020年新基建的风口下，国内数万家工程建设企业又将转向新的赛道。
所以，无论是从不同的工程项目角度出发，还是从业务发展变动角度出发，不满足适用性都是大多数PM系统失败的原因。
【两个不满足】——不满足易用性
不可否认，建筑业的作业模式与人员素质仍处于相对较低的水平。工程建设企业信息化有一个怪象，博士生设计系统、本科生管理项目、现场使用者可能高中学历都不到。所以，一个相对完善且复杂的系统，对于工程现场的管理人员与技术工人变得“不可亲近”。
行业人员流动性也是对系统上手难度的一个挑战，复杂的系统可能由项目施工员几个月逐渐学会后，立马调动岗位或者离职，岗位上新来的人又将学习几个月。
易用性不够的话，任何信息化系统都将失去生命力。
在2019和2020两年间，国内的企业服务软件行业，一个词逐渐火热了起来——零代码开发平台。
零代码开发平台的概念不难理解，即面向企业的业务管理需求，不用代码后台开发的形式，而是采用零代码可快速迭代的形式开发。
透过技术的噱头，去看技术背后的起因，无非两点：
国内企业管理与业务变化越来越快；
有代码开发能力的技术人才仍然匮乏。而表现这两点最为突出的就是工程建设行业。
对于目前工程管理最受制约的点就是“人”的问题：
首先，工程建设企业的IT编制严重不足，一个千亿规模的建筑企业IT人员编制不超过20人甚至更少，这在国内是很常见的事；
其次，工程建设信息化的怪圈就是“懂业务的人不懂IT，懂IT的不懂业务”，两方面都精通的人都屈指可数；
最后，建筑企业的信息化严重依赖第三方厂商，可能大多数业务系统设计都是企业的“外人”，他们很难了解企业的实际情况，建设出的成果对于企业并不是量体裁衣的。而在最近几年，逐渐有一些行业内的远见者，已经将零代码开发平台应用到了工程建设行业：
中交一公局四公司：对于工程一线现场管理，没有完全按照统一的业务管理模式进行系统建设，而是利用“简道云”零代码工具给予每个项目足够的自主性，项目经理和项目总工可以根据自身的管理诉求，对业务非常熟悉的人员按照自身的经验利用零代码工具完成了进度、安全、质量、物资、设备等项目要素的信息化管理。
对于河南国基来说，摒弃掉应用了许多年的“传统项目管理系统”是需要一定魄力的。但是面对市场外部对于民营企业的压力，他们不得不求变。以零代码开发平台作为核心工具能力，开发出了复合自身业务特性的“国基智慧云”管理系统，可以满足不断发展的业务需求过程中的业务系统改善。
……
基于上述两个远见者在行业内的突破性应用，能真正能满足工程建设行业适用性、易用性要求，且目标是降本增效的信息化建设，出现在了行业核心的业务执行单元——项目层。
“赋予工程项目层的三类能力”
其实“授人以渔”的道理行业从业者都清楚，但是受限于传统系统的开发模式与IT技术人才匮乏，往往一个大型工程建设集团，信息化的人才都聚集在总部层，很难逐层赋能下级公司与工程项目现场。
而借助于零代码应用搭建平台，可以把IT系统搭建的能力最大化地传递到一线基层，形成工程项目管理信息化的新模式。
让企业可以落实这种新模式，首先要建立三类能力的传递，其次要搭建好赋能载体，最后要保证应用的核心理念与提升自身企业效率的初衷契合。
【三类能力】：对于业务人员想要构建起可支持工作的应用，其实归纳起来总共分为三类能力，如下：
一是从业务与管理角度的知识能力，一般企业内由于工作年限与个人经验的原因，知识能力是参差不齐的，对于企业整体收益最大化的方式，就是将企业内各类优秀知识共享化。
例如：
在工程项目管理中，如何进行一类项目的进度分解，准确评估该工程各分部、分项的工作时间、工程用量，合理的安排计划，利用已有经验形成进度WBS分解标准库，一个新的项目经理或者项目总工，可以参照WBS分解标准库，对于自身项目拆解，安排计划。再例如：
在工程安全、质量检查的工作中，一个经验丰富的人，就知道该检查项目的哪些部位，每个部位应该做哪些检查项，将经验总结建立检查项标准库（考虑到不同工程类型所需的检查项并不一致，房建、市政、公路、铁路等都可以建立相应标准库），之后项目上的安全员、质量员参照标准库，再做检查就不再无从下手了。二是信息与数据关联角度的逻辑能力，传统的IT建设者，设计系统的核心能力就是此项。
例如：
一个工序在进度管理模块，就可以标注出是隐蔽工程，而隐蔽工程在质量、安全管理模块又是重点检查项。基于系统设计的逻辑能力，就需要设计者将两个模块进行关联，进度计划标注出隐蔽工程后，自动将信息推送给质量、安全负责人，进行重点检查。而实际在项目现场设计应用的过程，面对不同情况，项目现场业务人员可以设计最贴合实际的管理应用。
三是借助零代码开发平台的工具能力，相对于有代码化、低代码化开发，零代码开发平台的门槛就会更低，普适度就越强。能应用在项目现场的工具基础三项要素分别是，表单流程、报表分析、文档知识，具体应用点如下：
而对于业务人员来说，只要将此三项要素，如同“搭积木”一样进行应用搭建，就可以组合而成无限可能性的业务应用。
……
这三类能力其实一直都是企业的支撑项，只不过是知识能力存储在有经验的业务人员的脑子里，逻辑能力分散在所有管理者的制度上，工具能力限制在IT部门与第三方厂商的手里。
对于企业最需要做的就是将这三类能力，放在一个载体上面，这就是企业的业务自驱能力平台。
【赋能载体】：如何构建企业的业务自驱能力平台，参照先驱者的经验，需要有一个过程的，其中包括知识标准、管理逻辑、工具培训、自助迭代、经验共享五个步骤。
1.知识标准：这一过程最主要的工作，是把企业内和工程项目管理有关的各项要素，例如进度、物资、设备、劳务、质量、技术、安全等，存在标准文档或者个人经验统一，基于统一的各项业务标准，导入到能力平台上，分享给各个项目的相关人员，当然，知识标准是随着业务动态变化的，需要逐渐补充优化。
2.管理逻辑：此过程以往主要依靠管理人员经验，所以在进行管理逻辑梳理时，要充分调动管理人员的智慧，形成可落实在工具层面的管理办法。此时，要注重纵向管理的数据贯通，以及横向配合的信息联动。
3.工具培训：此项前提必须是工具的易用性，如果工具虽然功能强大，但是不易上手，这在工程建设行业是难以推广的。以目前行业现状来说，低代码的平台普及难度仍然很大，可能只有零代码的工具可以进行大规模推广。企业要组织起自身的工具培训团队以及课程，以用户思维出发，建立良好的培训模式，养成企业内的工具氛围，平台就会逐渐推广起来。
4.自主迭代：各部门与项目部的业务人员建设好的应用并不是一成不变的，每个人都可以为自己负责的应用进行“版本维护”。只要保持迭代的周期与业务变化的周期相符，这类应用永远都是与相应的业务管理模式贴合的。
5.经验共享：不只是要通过能力平台进行对各级人员的能力提升，也要基于无论是知识能力、逻辑能力、工具能力优秀的应用实践者，形成企业内部的应用标杆。应用标杆将自身实践三类能力的优秀经验，进行一定共享，产生整个能力平台的反馈机制与企业自身能力的进化闭环。
……
五个通用步骤的实施后，其实并不能完全保证业务自驱能力平台的成功，其中更重要的是要保持核心理念和企业发展需要的契合。
【核心理念】：在工程建设行业，能力平台应该保证四个方面的核心理念，而且要基于核心理念可以延伸出和传统项目管理系统的差异点。
“轻”
技术架构要依托于云计算，这是从两方面角度去考量的，一是落地时间，从传统项目管理软件的以年的开发周期，缩短至以周为开发周期；二是从投入成本角度，无论是平台的成本，还是后期运维的成本云计算都要远低于传统的项目管理软件。
“简”
零代码开发模式，无论是用户或者是管理员，对IT技术的要求基本为零；只要有结构化思维，就可以利用能力平台搭建适合自身项目的应用系统，而且系统随着业务改动，也只需要各项目自身管理人员维护即可。
“通”
虽然能力平台的搭建保证了工程项目的个性化与自主性，但是对于一个企业来说，是需要基于工程项目产生的数据进行留存、治理、分析的，所以数据可提取并存储到企业内的数据资产中是必须的。而且，“通”可以更拓一步，不仅限于企业内部，可以连接与工程相关的上下游数据。
“移”
对于工程建设的作业模式，移动化是为了让施工员、劳工最大限度的方便应用，起码要保证90%以上的应用内容都是为移动端服务的，只有少部分管理员功能在个人电脑上。
……
基于四点核心理念，可以总结出一些能力平台与传统的项目管理系统的区别：
传统项目管理被基层人员比较诟病的一点，就是操作的复杂性，在处理完一天工程项目现场的工作后，要在电脑端一条一条录入工作数据，此时业务应用与业务工作是脱离的，而“简”与“移”可以保证，能力平台搭建的应用是与日常工作融合在一起的，每完成一道作业工序拿起手机就可以进行记录。
另外一点不同就是传统系统的闭塞性，在实际工程项目现场，项目管理方大部分信息交流是和上游供应商和分包商，以及下游业主方进行的，大量供应商和分包商提过来的结算与报量信息，还需要业务管理者再录入传统系统一次，从“通”的核心理念出发，能力平台可以开放外部人员的使用权限，只要与供应商和分包商协商好，业务人员就可以自主搭建起分供结算应用，减少了业务人员很大一部分工作量。
以往大型工程建设企业，为了推广使用系统，最多采取的办法是“流程卡控”，如果基层业务人员不按照系统的要求进行使用，企业就会阻塞基层业务人员的动作，例如像不批准付款、不批准使用印章等，这种办法短期内是很奏效的，但是有时基层的业务情况瞬息万变，如果还是按照流程的死板可能就会对企业造成了损失，而且“卡控式”的推广会大幅度增加基层对信息化系统的厌恶程度，以“轻”和“简”的核心理念为出发点，能力平台是各层级相对自愿且自发的使用为主，这样能保证使用者的积极性，以及检验平台自身的价值，如果能力平台对管理人员自身业务产生帮助，他肯定会持续自发的使用。
……
从与传统系统的差异点开始改善，使三类能力提升，真正地实现企业管理的降本增效与人员的能力提升。
“种一棵树最好的时间是十年前,其次是现在”
对于大部分经历过行业信息化的从业者，其实都相对了解整个行业发展信息化的掣肘点，但是能进行新的尝试的人却不多。
如果不围绕知识能力、逻辑能力、工具能力建立业务人员的能力平台，一个工程出现“20个系统”上报的现象将会越来越多，而每一个工程项目就被这样拖低了人效。
在行业市场逐渐萎缩的情况下，提升人效会是工程建设企业的主旋律，其中的变革肯定会给企业带来一定的阵痛，但是如果不能忍受阵痛去创新求变的话，企业终将会被淹没在漫漫红海的竞争中。
而做出改变最好的时机就是现在。
本文为帆软数据应用研究院原创文章。注：文章中案例均来自：「简道云官网」强大易用的应用搭建工具
