小订单大管理

小订单大管理

看到这个题目，你也许会问，订单有什么好管的；ERP不是已经把我的订单管理得好好得了吗？这些回答都有道理，订单就是信息，把这个信息传递到生产就OK了。如果实施了ERP，往ERP里面输入，则供应链各个环节都可以看到订单，可以对订单自动处理。事实上确实如此。

但是如果认为这就是订单管理，未免简单。订单的时间数量品种对企业利润也非常重要。订单之于供应链，是整个供应链各个环节相互链接的节点，订单管理直接影响供应链运作效率。

订单包括一些基本信息：客户名称、时间、品种、数量、价格、交货时间、交货地点，发票相关信息等，通常的订单管理的范围是对这些信息的正确记录传递，在供应链领域里，全面订单管理关注这些信息如何确定，比如，非常好的的订货品种数量时间各是多少，什么时候给客户送货，送货的方式等；这是供应链管理研究的话题，也即是如何在订单环节对供应链进行优化。从另外一个方面，企业整个的经营活动都是为了满足订单服务的，甚至后端的整个供应链都是为了满足前端的需求订单存在。因此，订单管理是供应链上最有价值优化的点。全面订单管理就是从供应链角度、以订单为核心，对供应链优化的课题；是我们在对供应链进行的研究中重点关注的问题。     订单优化提高装载能力     订单的基本的信息：如订单的客户名称、订单的品种、数量、交货地点、交货时间、付款时间；这些基本信息是由客户决定的，但是并不意味着没有优化的空间。

比如订单的品种和数量：客户下达订单，需要交通工具装运，如果能够满载，则可以降低单位产品的物流成本。但是客户下达订单，每次可能下达多个品种，客户怎么可能知道所定购的货物能够满载呢，或者是否刚好装满一个整车呢？对于一些责任心不强的客户职员，可能随便下达一个数量就完事。分析发现，这个地方还有很大的降低空间。据对某快速消费品企业分析，通过对客户订货的品种数量做优化，加入把单位运载工具装载能力提高5%，则可以年降低物流费用1000万，而实际的装载数量平均是运输工具装载能力的83%，装载率降低的时候最低达到60%，这是想给运输工具满载而无法由于品种规格无法满载的情况，这在之前讲产品规格的系列文章中已经提到了。而另外一家快速消费品企业，看到了这里存在巨大的改进空间，提供给客户一个做订单的工具，能够根据所订购货物品种数量和规格自动计算车辆容积的装载情况，可以让客户在确定订单数量品种的时候可以确保车辆尽量满载，最大限度减少空间浪费，如果能够减少1%的运费的话，则该企业每年可以节约千万元的费用。     为难在运输与库存之间     供应链管理对于服装行业也非常重要。企业通常按照一年四季开发不同的款式，终端或者经销商季前订货，由于终端销售人员的季前订货可能与市场流行趋势判断有误，从而可能导致产品积压，最后只能走特卖场销售，影响了品牌形象和供应链收益。对于这各问题不同的供应链核心企业采取了不同的方法：第一种方法：企业收集客户订单，但是只按照季前订单50%生产，余下的根据市场需求情况在15天内及时补货，导致的情况是：整个供应链库存低，产品降价压力少，品牌形象好；第二种方法：象期货市场一样，实行期货订单，按照客户订单生产，客户为订单数量负责。导致的情况是：整个供应链环节库存很高，满足了市场需求，但是存在利润损失。两家企业都是各自所在行业的领头企业，但是由于后端供应链反应速度问题，导致了对于订单处理的不同方式，从而也对企业的业绩发生了重大影响。

对于是否给客户(经销商)限制最小起运量，不同的企业有不同的处理方法，在一个企业集团内部，不同的子公司处理方法也不同。但是如果经销商追求零库存，也就是经销商多批少量的订货，会导致企业物流运输成本大大增加。在对某快速消费品企业的分析中，两个下属企业A和B，A所在区域的经销商追求零库存，多批少量订货，B企业对所在区域的经销商加强管理，要求必须订满一整车才能够发货，导致吨均物流成本降低一半多。实际上，给经销商确定最小起运量，和给客户压货是两回事，客户不是上帝，降低整个供应链成本提升对市场反映速度才是上帝，就该企业提供的产品来说，订满整车才发货对于经销商的库存并没有多大影响。对于中等规模的经销商来说，一整车的货物仅仅相当于几天的销量。不会导致经销商库存积压，倒是能够显著降低物流成本。如果把客户每一订单的订货成本计入合同价格，则大多数经销商不会再执着于自己的零库存。     调整供应链上的客户关系     在交货地点上有很大的改进空间：在快速消费品行业，对于一些大的经销商来说，大量的货物直接送到二批商或者直送终端(而不是先送到经销商仓库，经销商再送到终端和二批商)，可以减少两次装卸费用，可以减少经销商的库存，可以减少货物破损，提高反应速度，因此可以显著降低成本。ERP中的订单管理能够提供这样的功能，客户可以把自己的二批商做为自己送货地点。但是在实际运作中客户是否允许企业这样送货是另外一回事，经销商担心企业直接向二批商供货会把自己架空，使得自己失去存在的价值，因此一般拒绝企业给二批商甚至终端直送。

为什么有的企业再供应链管理中实现了二批商直送，而有的企业无法实现呢？这是明确供应链中各个企业关系的一个问题，是经销商角色转换的问题，企业需要重新定义企业、经销商以及二批商在供应链中的角色。部分快速消费品行业的企业已经能够直送二批商，并且直接对二批商服务，帮助二批商完善市场销售职能。那么经销商做什么事情呢，实际上经销商是财务风险承担者的角色以及其他辅助职能，企业不直接向二批商收款，经销商通过财务风险承担获取应有的利益。这需要调整供应链上与客户的关系，实施成功将大大减少供应链的总体成本。     全面掌控进销存信息     预测客户的需求是一件非常困难的事情，由于无法准确的预测市场需求，导致客户的订单满足率不高，据统计，快速消费品行业缺货率大约在10%左右。主要的情况是客户下订单的时候，企业没有足够的库存满足客户的需求(快速消费品行业主要是按照库存生产方式)。那么，通过推广一个信息平台，把客户的进销存信息都管理起来，则可以根据客户的销量信息比较准确地预测客户的需求，甚至由系统自动生产订单，向客户补货。这种订单一是减少了订单处理时间，提高处理速度；二是降低了订单出错可能，减少各个环节核对订单工作；三是企业可以对客户的订单予以调整，确定客户订单的优先级，只要客户还有库存，就可以不着急满足。实际上是在企业与经销商之间形成一个整体，如在企业有库存的时候，提前向客户仓库备一部分货。通过双方的信息集成来协调双方库存，避免缺货，同时企业有能力对所有订单的执行进行优化。笔者提供咨询服务的企业，自主开发了一套经销商生意系统，能够对客户的进销存信息进行全面掌控。

与经销商建立集成的订单系统，可以有效地对货物分配进行控制：快速消费品行业的需求是波动的，企业并不总是生产过剩，也有供不应求的时候。比如在长假期间春节期间常常是供不应求的时候，或者新产品上市的时候，如果生产不能满足需求，在这种情况下如何满足客户的订单？可以根据客户的库存情况由企业分配给各个客户的配额，可以有效降低市场缺货。惠普打印机案例就是订单管理的典型：当惠普某款打印机供不应求时，惠普决定按照各个客户订货的数量分配产品(配额)，各个客户为了获得更多的产品，纷纷提高自己的订单数量，给惠普公司造成产品严重供不应求的假象，结果惠普公司生产了远超过市场需求的打印机。如果能够掌握客户的库存信息，则可以避免类似失误。

当然，建立与客户集成的信息，掌控客户的经销存数据并非易事。如果经销商经营企业的产品占各自生意的很大比例，企业坚持与经销商共赢的合作理念，则可以有效推广这样一套系统。我所服务的快速消费品企业在建立集成的信息系统方面取得了很好的成绩，计划2年完成所有经销商的推广。     订单分配有学问     订单管理的另外一个话题是订单分配。很多企业都有多个生产地点，比如宝洁、娃哈哈、金龙鱼等，收集的订单如何分配给各个企业生产，这对于整个企业集团来说是巨大的优化空间。某企业集团下属8家企业，生产的产品品种基本相同。之前采取按照区域供货的方式，即每个企业根据所在位置划定一个行政区域，各个企业满足划定区域内的订单。但是这可能存在不经济现象，体现在：

1、行政区域的不规则性，如在上海和青岛有生产企业，江苏划归上海供货，而苏北地区离青岛更近；

2、综合考虑原材料采购，如在上海成都各有一家企业，由于各个企业的主要原料来自世界期货市场，海外采购，需要在沿海上岸，铁路运输到成都，生产出成品再供应四川重庆市场。如果扩大上海生产能力，直接在上海生产，长江航运到重庆，可能大大降低产品运输成本；(减少原料铁路运输成本，通过水运降低成品物流成本)

3、不同市场需求不规则波动：分析发现，不同地区需求波峰波谷并不一致，因此不同供货区域的企业忙闲不均匀，闲导致产能损失，忙也会导致加班、紧急采购、紧急运输等损失；

4、供应链的变化，如某个地区限制车辆超载。所以，按照区域供货总是存在不经济的情况，打破区域供货可能带来节约空间。

解决以上问题可以采用集中收取订单，按照满足订单成本最低原则分配给各个企业，同时与订单集中相适应，物流可以集中，可以对物流服务统一采购，选择优秀的物流供应商，从而可以降低成本。这需要的前提条件就是有一套覆盖各个企业的信息系统，企业之间信息可以综合分析。如果企业已经实施完ERP，则需要在ERP实施基础上对业务运作的流程和规则做相应调整。但是毫无疑问，这里的改进空间是巨大的。