失败案例：“定死”的流程打破内循环

失败案例：“定死”的流程打破内循环

2000年初，金美公司采用福兰克公司的产品实施ERP，直到同年5月份，金美ERP实施的进展都很顺利，可是随后的一系列变故让项目彻底失败。4年后，金美的销售额从当时的12亿元上升到目前的17亿元。但是，对金美来讲，当初实施的ERP如今却成为负担。

多元化的新需求

事情需从头说起。金美集团是电力系统自动化、控制设备研发为主的国有控股大型企业，为国家与当地重点建设的企业集团之一。在国内同行中排名靠前，企业集研发、生产、销售于一体。

金美集团企业规模较大，“金衡电力”为其全资上市子公司，另外还有多家中外合资公司。2000年，金美的销售额为12亿元人民币，企业员工逾5000人，其中本科及本科以上学历占60%.集团领导历来重视企业人才队伍建设，而高素质队伍必然需要高效管理与之适应，因此，在金美信息中心刘主任手下，拥有一批高学历员工。集团信息中心成立较早，当初，为适应企业生产高速发展，刘主任与同事们自主研发企业信息化系统，虽然融合进财务、生产与销售等业务流程，但随着企业的不断扩大规模，系统也只是勉力而为之。

金美集团在坚持主业做强、做大的同时又不失时机地进入民用机电、环保、资产管理等行业，“加强主业，多元发展”的经营战略，支撑着企业的快速发展，持续保持行业龙头地位。

虽然企业的发展势头良好，但是刘主任却越来越忧心忡忡。企业在提出多元化战略前，系统还能勉强运行，随着企业经营的广泛，数据量加大、流程变得更繁杂、信息的采集与数据核算准确日益困难，凭信息中心的现有水平根本无力维持。“看来要建议领导上ERP新系统了”，刘主任打定主意后，便将报告交给领导。

刘主任已经在集团工作20 多年，平时工作勤奋、严谨，极少向领导提要求，在员工中有一定威信。因此，集团领导很重视该报告，经过集团领导的讨论与调查分析，认为刘的建议是正确的，企业需要一套新系统。

金美上ERP希望能解决3方面的问题：一是希望通过ERP规范业务流程；二是使信息的收集、整理更通畅；第三方面是通过这种形式，使产品成本的计算更准确。

选型之争

ERP选型时，金美公司与国内外众多知名ERP厂商接触。开始金美想用国际知名软件供应商解普的产品，但是解普的出价是180万美元：软件费90万美元，实施服务费90万美元。而当时金美上ERP的预算只有550万元人民币。

虽然与解普并未谈成，但金美并未将目光转向国内。当初在考察多家国内厂商之后，金美的领导与刘主任均认为这些厂商的设计思路同企业初期自身开发的软件功能设计相差无几。

反复挑选之后，金美最终选择另外一家外商福兰克（中国）公司的产品，这一家面向中型企业的美国管理软件厂商。金美当时的产值为10亿元人民币，与美国的中小型企业相当，而福兰克在美国中小型企业市场做得很好，价位也适中。而且签单时，希望拓展中国市场的福兰克为金美开出非常优惠的条件，如可按实施进展程度多次分批付款、先实施后付款等，双方如愿成交。

随即，双方组成项目组，并开始调研、实施。金美集团的老总们虽然很重视此次ERP项目实施，但毕竟精力有限，不可能将所有时间都用在该项目上。因此，在实施过程中，金美的高层将项目全权交给信息中心的刘主任负责，并要求各部门积极配合，严令“谁不配合谁下岗。”

打破内循环

从2000年初签单，到同年5月，金美实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组以及物料清单的建立都很顺利。而且通过厂商对项目组成员、相关业务员工的培训工作，基本完成了产品的知识转移。同时，刘主任凭借丰富的经验，也初步培养起金美自己的二次开发队伍。

到了2000年7月份，金美集团内部为适应市场变化，进行重大的机构调整。原来，金美没有成立负责协调的内部事业部，而是以各个分厂的形式存在。但是，分厂间在激烈的市场竞争中，出现一些怪现象：金美自己制造的零部件，比如单个螺钉在公司内部的采购价格是6分钱，在市场只用4分钱就可以拿到。

由于这种情况的存在，不仅增加集团采购成本，而且引发部门间矛盾——采购部门与分厂的领导都找过集团高层。虽然，事情错综复杂，涉及到各个部门甚至个人的利益，但是公司领导依然决定，对集团所属分厂进行人事与机构调整。

调整的结果是，各零部件分厂将按照模拟法人的模式进行运作。金美希望这些厂利用2、3年时间进行调整，以适应市场竞争，但如果还无法生存，将考虑通过企业转产、破产等办法剥离出去，从而根本解决各分厂对集团的依赖。

这次调整中，为了集团未来的生存、经营合理化与实现利润最大化，集团的领导可谓是煞费苦心，根本无暇顾及企业正在实施的ERP项目——“反正已经交给刘主任全权负责了”，当然，也未曾考虑这场调整对项目的影响。

集团的调整看似只针对零配件分厂，未触及企业核心，但是福兰克ERP系统当初为集团所选中，重要的一点就是该系统对于数据信息良好的采集与处理能力。当各分厂被公司领导重新调整后，原来的所针对的数据采集方案全部要重新做，而且需要重新做的还不只这些。

“定死”的流程

“美国人在设计软件的时候，是不会想到中国企业会在短短几个月的时间里出现如此大的变化。”福兰克方的项目顾问林先生说，“任何一个产品都有它的适应性，也有所不擅长的领域，企业发生大调整，肯定会超出软件所能适应的范围。”

按照林的意思，对调整所引发的项目问题，由于未曾遇到过，也就没有合适的解决办法。

面对已经“定死”的ERP软件流程，刘主任无奈之下只好硬着头皮继续下去。但是他发现，虽然手中有集团老总的“尚方宝剑”，但在执行过程中其他部门仍然没有按照信息中心的整体布局执行。

在这些部门看来，软件流程已经固定，而此时企业又进行结构调整，如果项目出现问题也就分不清责任在谁，到底是由于软件自身还是人员配合不够，造成的流程不畅。

福兰克厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是金美不得不与福兰克公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行4个月，但是继续运行显然已经失去了意义。

至今，金美集团依然靠自己开发的程序来支撑运行企业的信息系统。而买来的管理软件只是在一个子公司运行，虽然现在不用，但每一年集团依然要支付高昂的软件升级维护费用。这几年企业虽保持高速发展，但已与550万元的冤枉钱无关。

阮凌

（上海汉康管理软件公司华南区销售总监兼东莞分公司副总）

管理可分为交易与决策，其实项目经理能做的是交易部分，但却很少能做决策的判断，这必须有高层参与，也就是要由企业一把手或总经理决定。

这则失败案例非常典型。从企业管理学角度理解，当企业成长到了某种程度，靠人为的直觉式管理已经无法管，需要借助工具，ERP本身就是非常好的管理工具可以帮助企业提高管理效益。由于我国信息化建设起步晚，所以存在很多认知的误区，就该案例而言，就有很多属于多数企业在信息化过程中常见的错误。

1、认为只要上信息化，就能解决所有管理问题；

2、领导虽然支持，但仅限于口头，并未亲身参与；

3、管理是为经营而服务的，经营方向上的变化，如果管理本身不变，那当然失败无疑；

4、各分厂及部门的负责人，并没有把实施ERP当做自己必须要做的事来对待；

5、所选择的ERP厂商顾问能力不够。企业在实施期内做出如此重大的调整，并非心血来潮，一定是经历很多痛苦才会变动，为什么在前期调研中没有发现这些问题？