1 前言 烽火通信科技股份有限公司（烽火通信）是国内优秀的信息通信领域设备与网络解决方案提供商，于2002年10月成功实施了基于SAP软件的ERP系统，实现了销售订单录入到销售订单分解、生产计划下达、车间生产、包装发运、财务开发票和成本核算所有客户销售订单流动的全面信息化管理。伴随着02年项目整体成功上线，烽火通信培养了一批既懂业务管理又懂SAP技术的内部实施顾问。这些内部顾问推 ERP年会征文11：集成业务项目管理创新与ERP实现
1 前言 烽火通信科技股份有限公司（烽火通信）是国内优秀的信息通信领域设备与网络解决方案提供商，于2002年10月成功实施了基于SAP软件的ERP系统，实现了销售订单录入到销售订单分解、生产计划下达、车间生产、包装发运、财务开发票和成本核算所有客户销售订单流动的全面信息化管理。伴随着02年项目整体成功上线，烽火通信培养了一批既懂业务管理又懂SAP技术的内部实施顾问。这些内部顾问推动着烽火通信信息化工作的持续改进和内部项目的实施。 武汉烽火信息集成技术有限公司（烽火集成），是 “武汉●中国光谷”的旗舰企业——烽火通信科技股份有限公司（烽火通信）下属的高科技企业。烽火集成是专业从事软件、网络、通信、监控、机电等产品研发、生产、销售与服务的高科技企业，拥有计算机信息系统集成一级资质证书、公路交通工程及建筑专业承包综合证书、软件企业证书，是国内领先的系统集成服务提供商、应用软件供应商。烽火集成积极参与国内外的信息化建设，主要业务领域有智能交通、城市轨道、电信、政府、企业等行业的机电、通信系统、计算机信息系统、应用系统开发与集成等，承担了许多重大工程项目，有丰富的系统集成经验，以及大型项目的管理和实施经验。 2 项目起源：市场竞争压力需要不断提高管理水平和管理手段 烽火集成处于高度竞争的行业，从公司自身发展来说，需要一个高效的信息处理平台，能够满足绩效评估、项目管理与成本控制的需要；从快速满足市场来说，市场竞争压力需要企业利用先进手段不断提高管理水平和效率，市场变化速度需要企业不断提高响应速度；从财务管理的角度来说，需要专业化功能强大的财务会计、管理会计工具，有利于对成本、利润、资金的分析管理和控制。 3 项目实施：全面实施项目管理创新与信息化 ——信息技术是管理创新的第一推动力，无论是流程优化还是流程变革，都需要强有力的信息工具。 集成业务项目实施分五个阶段： 项目需求确定 通过前期ERP概念培训和引导，烽火集成项目组根据公司实际业务情况、未来发展及展望，提出了明确的项目需求，确定了项目实施的目标和实施内容。项目实施的目标是实现集成的财务、商务和项目管理信息系统。实施的范围包括财务（FI、CO）、销售（SD）、物料管理（MM）和项目系统（PS）5大模块，及以项目为核心的主要流程。正是由于界定了项目明确的目标和范围，使项目后期的实施方向和进度得以保证。 业务诊断（BA） 在进行培训的同时，项目组顾问进行了大量前期调研和访谈，充分熟悉和掌握企业现有业务流程，引导、发现和分析流程中的问题，形成了集成公司现有业务流程的业务诊断报告。报告描述了集成公司的组织结构，业务数据、业务流程和存在的问题、建议。通过报告使集成公司了解和认识现有组织、流程中的问题，为流程再造提供转变基础和动力。 业务蓝图（BP） 在业务诊断的基础上，对集成公司人员组织大量的培训和讨论，引导关键用户对BA中存在的问题进行更深入的分析和思考，并逐步形成改进思路和流程。业务蓝图的关键是借鉴成熟的非常好的业务实践指导和帮助用户形成符合企业业务特点的组织和流程。通过业务蓝图的确定为下一步ERP系统实现提供了架构基础。 ERP系统实现 ERP系统实现是在ERP系统上，通过系统配置实现BP中组织结构和流程流转过程。按照ERP系统的模块划分，首先分别对各模块进行配置和业务测试，然后按照典型业务模型对系统进行集成业务测试。 系统上线 通过BA、BP和系统实现，接下就是系统上线。系统上线前应保证用户培训和主数据准备完成。集成项目数据主要包括在建项目、新项目及与之对应的采购、物料和收、付款数据。集成项目实施最终成功实现了SAP系统的FI、CO、SD、MM、PS五个模块，进行了基于项目管理的45个主要流程优化，贯穿了项目调研、准备、评审、立项、投标、联合设计、销售订单、物料采购、资金计划、项目执行、项目结算的全过程。具体流程图范例见图。
4 项目管理创新：创新成为项目管理灵魂 ----企业在市场竞争中输赢的关键在于其核心竞争力的强弱,而实现核心竞争力更新的惟一途径就是创新。 实施方法创新 针对该项目包含模块多，涉及业务流程复杂及实际项目实施周期极短的情况，项目组总结多次项目实施经验，组织充分讨论、评估分析大胆创新对项目实施方法进行了简化和改进： ●项目前期进行用户培训，并由顾问引导用户明确项目需求 目前国内项目实施中，为保证需求的真实和准确，项目需求主要由用户自己独立提出，但大多存在需求调研周期长，需求模糊，或随着用户对ERP的理解不断变更项目需求的情况。由于项目实施整个周期短，项目组大胆改进，在项目需求前期就参与到项目中去，对用户培训和引导，不但节约了项目需求提出周期，而且使项目需求更加明晰、准确，切合项目实施要求；同时也避免了项目后期实施的变更情况。 ●弱化业务诊断中的诊断，重点放在流程现状描述和业务蓝图设计 按照标准项目实施过程，业务诊断（BA）中不仅包括业务现状还包括流程诊断，而流程诊断过程一般会占用顾问和用户大量时间和精力。在烽火集成项目中，由于依靠内部顾问实施项目，项目成员非常熟悉业务。因此项目组弱化了流程诊断这一过程，使顾问和用户有足够的时间和精力重点投入到业务蓝图设计中去，既保证了时间进度，也保证了最终业务蓝图的质量。 实施方法的改进使项目在没有多增加顾问投入，没有降低项目主要目标质量，没有减少项目实施范围和内容的前提下如期成功完成。 全面预算控制创新：变财务事后控制为项目管理事前控制 集成业务中包含的费用类别多，如材料采购、项目管理管理费、交通费、差旅费、招待费等，且项目实施中各阶段都可能发生以上费用，用户希望预算能精细控制到每个点：如控制项目调研阶段的差旅费用为2000元。按照通常ERP系统要实现以上预算控制需要设置很多预算节点（一般是WBS节点），这几乎是不可能的。项目组通过不断讨论和测试，按照时间进度和费用类别两个帷度建立节点，最终通过以纵向时间进度与横向费用类别形成一个细化的网格点阵对项目实施每个阶段，各种费用进行单项预算控制，达到以上功能需求。 烽火集成项目预算控制不仅包含项目总体和年度预算控制，更是全面的实现了按照项目阶段和费用类别进行预算控制。通过预算控制的实现，为项目管理提供有效的成本控制工具，使项目预算控制更加准确和有效，极大的提高了项目管理精细化水平和效果。 以前项目经理甚至公司领导难以及时掌握项目费用、成本情况，钱已经花了，到财务报销做帐时发现，已经成为事后。实施ERP系统预算控制管理后，项目经理和公司领导可以实时掌握项目花费，并且采购前从系统内及时了解项目预算实际对比情况，为项目采购提供决策有效依据。 在公司领导和项目经理对项目预算和实际花费重大差异，产生疑问的情况下，系统还可以详细追溯到每一笔凭证，了解真实情况。 项目库存管理创新：掌握家底 决策心中有数 项目实施过程中经常因为工程设计调整、场勘错误等等原因，导致材料或设备富余的情况。结合普通工程库存管理及项目库存管理的特点，项目组在烽火集成中实现了项目库存管理， 管理人员（包括采购、财务等相关人员）可以通过项目信息系统时时查看项目库存情况，及时向供应商退货或在各项目之间调剂这些‘富余’产品，降低材料成本或减少损失，提高库存周转和资金利用率。同时通过库存管理，对项目物料进行严格数量管理，甚至向普通库存一样可以进行期末盘点、定期盘点等，提高项目物料的管理水平。 项目进度管理：按里程碑进度确认收入 工程施工过程设置了许多作业：发货、开通、系统调试、系统联调、初验、试运行、终验等。每一项作业在SAP中录入计划日期和实际日期，通过日期的跟踪，可以了解到每一个作业的进展情况。 烽火集成公司有的工程实施项目跨越的时间很长，对于有的作业需要拆分，根据工作量确定收入。例如：在项目初始，发货作为一个里程碑。在实际项目实施过程中，可以将发货拆分成第一次发货、第二次发货、第三次发货；每一次发货作为作业被确认后，里程碑被释放，销售订单开票计划解冻，对应的销售订单可以开发票提醒财务人员到期释放形成收入并向客户收款。灵活实现了收入确认方式。 项目核算创新： 灵活划分项目阶段 结算合理高效 集成业务中项目一般分售前、实施和售后三个大阶段，中标前为售前阶段，项目实施完成后为售后阶段，中间是实施阶段。集成用户希望ERP系统能够按照项目统计售前、实施和售后各阶段的所有成本和费用，如果项目中标并签定合同，则项目各阶段的成本和费用结算到主营业务成本应该没有问题；但是如果项目售前发生了费用，最后没有中标，这些费用按照会计原则是不能结算到主营业成本的。为了解决这给问题，项目创新的采用了项目不同阶段，不同结算对象的方法来解决。即在把项目售前阶段的结算对象维护到成本中心，按照销售费用处理；实施和售后阶段的结算对象针对主营业成本维护到获利能力段。这样实际项目如果发生了售前费用，而没有中标，则把成本、费用计算为销售费用，同时也可以按照项目分析和统计费用情况；如果项目中标，项目前期成本、费用仍旧按照销售费用处理（其实这样也更符合会计原则），实施和售后阶段的成本、费用计做主营业成本，同样可以按照项目分析和统计项目各阶段的成本和费用。 通常销售项目核算都是结算到主营业成本，但是这样处理则无法收集项目售前阶段的费用。而通过对不同阶段维护不同结算对象的方法，即实现了用项目收集项目相关的所用费用，又保证项目在不中标的情况下，项目费用能够合理计算销售费用。通过项目核算方式的创新，在不违背基本会计原则的前提下，实现了用户按照项目统计各阶段成本、费用，最终实现用户按照项目成本、收入考核的目的。(E-works)
