本人最近狂出差，趁着有点空闲，就约了原来几个要好的同事一起出来喝茶聊天。聊到这些同事的去处，说起了我们公司原来的营销总监老杨去了Z公司去做营销总监了。换了新公司，大家自然而然的把话题聊到了老杨的新公司Z公司身上了。
Z公司是一家从90年代家庭式小作坊起家的鞋业品牌，从最初租用他人厂房，招募了100来个员工，日产量几百双的小企业，发展到如今占地几百亩，生产线员工超过6000人，销售人员超过7000人 服装ERP的应用(二) 用ERP帮助实施代理商“扶贫计划”
本人最近狂出差，趁着有点空闲，就约了原来几个要好的同事一起出来喝茶聊天。聊到这些同事的去处，说起了我们公司原来的营销总监老杨去了Z公司去做营销总监了。换了新公司，大家自然而然的把话题聊到了老杨的新公司Z公司身上了。
Z公司是一家从90年代家庭式小作坊起家的鞋业品牌，从最初租用他人厂房，招募了100来个员工，日产量几百双的小企业，发展到如今占地几百亩，生产线员工超过6000人，销售人员超过7000人，全国专卖店超过3500家，年销售额超过20亿的大型企业集团，并且目前年产值以超过30%的速度在递增。
而以Z公司目前的发展速度与企业规模，其秘诀就在于，Z公司在全国拥有大量的代理商来支撑Z公司的高速发展，可以说，代理商的发展好与坏，也就直接决定了Z公司的生死存亡。在Z公司的渠道初级阶段，采用以强势广告宣传为支点，以高额利润为杠杆，撬动代理商，迅速建立起全国性营销渠道的框架结构，采用粗放式管理方法进行管理。
但是，刚刚诞生的渠道网络是美丽的，也是脆弱的。当Z公司进行了渠道管理的发展期时，渠道的再造与扩张就成了老杨到Z公司最大的挑战了。老杨的角色就是Z公司在代理商中间的管理人。而老杨则也道出了目前Z公司对于代理商管理中的一些难题。而我，由于干的是IT这一行，自然就在想，Z公司碰到的这些代理商管理难题，我们的ERP系统能干些什么呢？这也将是我未来一段时间去思考与研究的内容，也希望能够与同行业的朋友共同探讨这个话题。
老杨首先谈起的是，目前Z公司的代理商体系比较庞大了，3500家专卖店中，公司的直营店不超过100家，其余全部都是代理，而“林子大了，什么鸟都有。”这其中最为常见的就是一些“菜鸟”级的代理商了，对于这些菜鸟代理商，由于大多数是新加盟的，前期投入大，因此对于投资收益也是非常关切的，因此专卖店的销售业绩差也就使的“军心不稳”。
从表面现象上来说，“菜鸟”代理商的销售业绩差是代理商与Z公司共同需要面对的最头痛的问题，但如果我们通过ERP系统去查看这些“菜鸟”代理商的货品流向数据，包括如：订货、销售、调拨、退货等数据，同时会发现，这些代理商的货品流向也通常是会出现异常的。也就是说，销售业绩差，货品流程异常是这些“菜鸟”代理商的通常表现。通过现象找原因，发生这样的现象的原因是什么呢？经过分析，我们会发现，如下的原因是造成代理商经营业绩低下的主要原因(注：考虑到Z公司目前已经在全国市场内，已经有3000多家专卖店，而且其中不乏业绩良好的单店，因此，在这里，我们就将货品、品牌知名度等这些更为深远的原因排除在外了)。
一、店铺位置不理想：一个单店的业绩好坏，店铺的位置具有决定性的影响，因此这也是为什么如今，位置好的店铺租金一涨再涨。甚至曝出了只要能够在一线城市的主要商业街拿到店铺，除了昂贵的租金不算，介绍人还可以拿到几十万到上百万不等的中介费。因此，店铺原因将是销售业绩不好的一个非常重要的原因，但由于目前品牌公司在允许代理商加盟之前，都会有督导人员对店铺进行实地考察，而且对该店铺的收益都会有一个预期，只要销售业绩在这个预期额的范围之内，还是可以接受的。否则的话，这也算是代理商和督导人员看走眼了，这个原因和我们本文的主题没有太大的关联，因此按下不再细说。
二、货品流动异常：这个提法也是与老杨沟通的时候才说到的，一般来说，企业的AD部门和商品部门都会关注货品的流动，而如果一个代理商所属的体系内，一段时间内出现了频繁的非正常货品流动，或者是在一段时间内都没有出现什么货品流动，那么，这个代理商的生意也99%的好不到哪里去。因为商品流动也是有规律的，是需要掌握节奏的，仓库的配发、门店的上柜、陈列、销售、调拨、退货都有一个节奏。如果流动太频繁，那说明代理商没有充分考虑到门店的仓库库容，陈列能力(在最恰当的时间、里将最好卖的产品恰当地搭配起来、展示给合适的消费人群)，此时的代理商就有点像是无头苍蝇了，虽然很想通过频繁的货品流动，把销售推上去，可却是有点像是在空中跑步，没着力点，销售提不上来不说，这些货品流动带来的相关成本也是需要代理商去考虑的了。
三、代理商的经营注意力分散，关注程度低：能够投资做Z公司的品牌代理的，没有百八十万的基本上是下不来的，所以一般来说，代理商怎么算也是个“百万富翁”。在很多时候，代理商的投资也许不只只是在Z公司这个口子里，因此，代理商他的经营注意力很有可能就会被其它的投资所分散了，对于Z公司的经营也就不太关注了，有的时候也就是找小舅子大姨子之类的来管一管。这类代理商从货品流向上来说，大多数会是那种货品基本上流动的这种了，很少有根据节日、周末、天气等原因进行补货、促销等业务行为的，基本上是货品到了店之后，就一定要卖到过季再下架，也不管是不是卖的动，也不管是否要换季了要进行促销了。这一类的代理商，就是需要由公司的督导人员多与代理商督促与跟踪服务了，毕竟代理商的投资也是讲究投资收益的，如果他认为在Z公司的投资没有很好的回报的话，想让他在这一盘生意上集中注意力估计是难了的。
四、订货补货能力差：鞋服企业经营最重要的一个环节是什么？是要能够准确的产品命中率，也就是要有良好的消费趋势把握能力，那这个环节就是通过代理商的订货能力反应出来的，而这一点对于一些经营能力较为弱的代理商，在眼花缭乱的新产品面前，如何确定好自己区域的产品系列、产品品类、包括款式分析、上市波段分析、组货及陈列计划等，基本上是能够把代理商给整晕掉的，而代理商的水平上从订货能力上也就能看的一目了然了，“菜鸟”代理商最需要的也就是订货方面的支持了。当然，在这里还有一点的就是“补货”，当大货已经确定下来的时候，根据Z公司的生产周期，代理商如何及时发现市场热点，根据畅销款向公司追单也如同订货一般，是需要考验代理商能力的了。
五、销售分析能力差：前面提到的代理商订货能力差，那么，一个“菜鸟”代理商需要从哪里开始提升他的订货能力呢？其实，订货的目的是为了销售，订货其实干的是销售预测的活，只不过说，是这一季可能就得预测下一季的商品，预测的周期会相对较长一些。那么销售预测是不是和瞎子算卦一样估算的呢？不是的，这就要求代理商能够掌握销售分析的本领了。其实“销售分析”也是和学生做功课一样，得日日做、月月做、年年做的，从中总结出规律来才行。而现有的“菜鸟”代理商，擅长的是酒桌上的行酒令，对于这么些枯燥的分析工作实在是不怎么的，而且身边也没有什么得力的人来做这个分析，自然而然，没有对销售进行及时有效的分析，包括订货、补货、还有后面要说的促销都无从谈起了。
六、促销决策能力差：现在消费者都知道在换季的时候去购衣买鞋的，是去买下一季要穿的吗？是，但也不全是，还有更多的消费者是为了去买换季打折的产品的呢。也就是说，鞋服产品的促销是常有，但对于代理商来说，根据季节、节假日、竞争对手状况、产品库存情况、新品到货情况决定是否需要采用促销政策，采用什么样的促销政策，促销所产品的预期费用是多少？促销所带来的毛利损失预期是多少？但可能出现的现金流量预期是多少？对于这一系列的促销决策的问题，“菜鸟”代理商也要是先晕忽很久才能弄的明白的，而一旦在促销环节被竞争对手甩在身后，库存积压带来了资金积压可就有的代理商吃一壶的了。
七、内部管理混乱，导致影响货品调配，进而影响销售：代理商内部管理，其实与品牌商是一样的，财务、行政、客服、督导、仓库职能也是一应俱全。而内部管理如何，其实只要到代理商内部管理的重中之重—仓库管理上看看就知道了，但凡只要入库、出库、销售、调拨、赠送、退货、盘点等任何一个环节出现了问题，直接反映的结果就是库存不准。而“菜鸟”代理商的库存不准又成了经常的事情，使的每一次Z公司有督导人员到代理商处巡察，就要去仓库去帮着代理商去盘存，要把库存搞准了再走，甚至有个代理商说道：“一个月30天，我得留出5天出盘点，可是库存还是搞不准”。这不， 不出三个月，整好的仓库又乱套了，使的Z公司的督导们面对这样的代理商也是头疼不已。同时还有因为入库、退货等业务操作不熟悉，导致代理商与Z公司之间的对账也是经常无法进行，自然而然的，财务结算也会在这里被卡着了，这都是因为前面的各个业务环节没有整理清楚导致的。
对于代理商管理中出现的上述问题，应该来说是比较有共存的，不只只是Z公司会碰到。在鞋服品牌公司，一般是有两个部门是直接为代理商服务的，一个就是代理商服务部，或者称为AD部；另一个就是市场督导部门，是主要为代理商提供现场服务的部门。这两个部门可以说是一里一外，基本上构成了对代理商的服务体系。针对这些比较弱的代理商，这两个部门都需要制定具有针对性的服务措施。而ERP系统将是AD、督导和代理商之间的一个协同工作平台。
在ERP系统的这个协作平台下，AD部门和督导部门可以根据代理商上述一些经营问题如下的扶持工作：
一、货品流动分析与指导：这个职责主要由AD部门来承担，一般来说，AD部门的AD员会专门对代理商进行服务，一个AD专员会按区域对代理商进行管理，而AD专员的日常对代理商专卖店服务的职责包括：
a) 跟进每日店铺销售、退货等数据上传的准确性、及时性。
b) 对无ERP系统的专卖店(柜)每日进行销售录入、下单配货，并核实其配货数量与其销售、库存是否合理，进行正确下单。
c) 货品到货信息、发布到各店铺并跟进配货。
d) 对每日销售与上周同期销售数据进行对比分析，对升降幅度较大的店铺进行单店分析。
AD专员可以每天通过ERP系统中的业务过程报表，通过查询订货、销售、退货、调拨等商品流动信息，根据业务过程报表中的数据及时向“菜鸟”代理商提出改进意见。由于与AD专员在使用一个数据平台，这也将是“菜鸟”代理商的一个学习过程，通过ERP系统中的数据进行报表分析，因此，AD专员也可以通过特定的分析报表，并逐步教会“菜鸟”代理商进行数据分析，而且对于货品流动异常提高敏感性。
二、关心代理商经营状况，督促其集中经营思路：这个工作主要是需要督导专员来完成，由于代理商的所有投入成本、销售收入、毛利润等相关数据，都可以由ERP系统实时查询到，而督导专员可以通过这些数据，从盈利的角度向代理商提出经营状况的分析，并督促代理商将其注意力集中到经营上来。毕竟拿出代理商的经营数据，让代理商认识到，他的投资这么大，而如果不集中精力经营的话，其盈利能力提不上来的话，那么看着这百八十万说不准也就打水漂了。
三、帮助代理商提升销售分析能力与订货能力：“菜鸟”代理商的订货能力其实也是由AD专员与督导专员一步步培训起来的。如：在公司召开代理商订货大会之前，AD专员会帮助代理商分析本年度同期的销售情况，通过产品系列、产品品类、款式、配码比例、上市波段等报表的分析，根据本年度同期的销售情况，再加上对市场的销售预期、公司新品款式情况，也就为订货提供了初步的依据。而对于上述的这些数据分析模型，一般来说专业的服装行业ERP系统都会提供，同理，AD专员与代理商也能通过ERP这个平台进行知识传递。
四、帮助代理商提升促销能力：在现有的ERP系统中，都有较为完备的促销策略制定功能，并且能够将这些促销策略及时传递到门店的POS系统中，但对于“菜鸟”代理商来说，如何应用ERP系统的这部分功能，也就是在什么样的情况下应该制定什么样的策略，这都是需要由督导专员向代理商培训的。这也包括前面说的根据季节、节假日、竞争对手状况、产品库存情况及新品到货情况等如何做促销策略的知识。
五、帮助代理商提升内部管理：内部仓库管理混乱的原因是什么？是因为与总部的订货、退货，与下属专卖店的调拨，与消费者之间的销售、退货其中有一个环节出错了。或者是代理商自己的仓库管理混乱，如果代理商能够熟练掌握ERP系统的话，通过与总部之间的对账，与内部财务的资金核对，与仓库的出入库事务核对，就能够及时察觉异常业务。这也是为什么现在Z公司将ERP系统在代理商中的应用都归划到督导部了，因为督导专员要对代理商负责ERP系统的应用培训，而且要求代理商能够在ERP系统的框架内运作，借助如盘点机、扫描枪之类的辅助输入工具提高数据的准确性。同时，所有的纠错与调整工作也在这个平台内完成，这样的话能够最大程度保证业务的连续性。
