常林：从最困难的地方开始

常林：从最困难的地方开始

已经是晚上10点钟，江苏省常州市常林股份有限公司的会议室内，一场激烈的讨论还没有结束。讨论的双方是常林信息中心和北京***软件ERP项目咨询小组，焦点问题是常林的ERP项目是否应该先从最难的生产制造部分开始。

***软件的代表建议企业信息化应该稳妥为先，采取先易后难、循序渐进的方式，这样成功的把握会很大，也是国内企业实施ERP的最普遍做法。

但常林信息中心主任孔凡宏有自己的想法，他认为：“企业实施信息化的开始阶段往往是斗志昂扬的时候，应该把最难的部分放到前面做。避重就轻去做一些边缘性的东西，可能会给将来核心业务的信息化带来障碍。”

这是2003年春天常林公司即将上马ERP项目一期工程前的一幕。最终，***软件决定同常林一起接受挑战，根据合同，常林的ERP将从外界普遍认为是最困难的生产制造环节入手。

冒险上路

冒着极大的风险，有些固执的常林其信息化上路了。

常林始建于1961年，是国内有名的重型机械大王，1996年，公司改制上市，走上了快速发展的道路。目前，公司主要生产装载机、压路机和平地机等重型机械，其产品被三峡工程、青藏铁路、西气东输等国家重点工程采用，在业内有着良好的口碑。2003年，包括合资公司在内的常林集团销售收入达72亿元，同比增长57%，排名位居国内工程机械企业集团前三，位居常州地区企业集团经济规模第一。

但2002年左右这个重型机械大王却遇到了前进的障碍。随着生产经营规模的扩大，公司的多个业务环节的管理水平均呈现出力不从心的迹象，“主要是企业资源缺乏科学的整合和配置，业务流程也需要进一步优化。”常林公司期望用信息化的手段来解决这一系列问题。

对于信息化，常林并不陌生。在上马ERP项目之前，常林就采用了财务软件来规范财务工作，并在技术部门部署了开目公司的PDM（产品数据管理）系统，这些系统帮助相关部门形成了大量的数据，但是由于这些数据有相当程度的离散性，致使生产、采购、仓储和财务等环节不能实现信息共享，必须依赖于人工操作进行衔接，这样势必产生信息延迟的现象，管理者也就不能对企业情况准确及时地进行判断和决策。到了2003年，管理层决定上ERP，并选择了在制造业有明显优势的***软件作为合作伙伴。

常林决定从核心症结所在—生产制造环节入手。这种对企业信息化来说挑战、风险都不小的做法遭到了不少人的反对，但孔凡宏力排众议，最终说服公司领导和***的咨询人员接受了自己的想法。

现在回过头来看，常林当年这种做法仍不乏赌博的色彩。“表面上看常林这样做风险很大，但一开始就做最困难的环节，实际上降低了整体风险。”在常林公司信息中心办公室内，一脸轻松的孔凡宏对《互联网周刊》记者说，“生产制造环节一直是国产ERP软件的弱项所在，但在企业资金预算有限的情况下，选用SAP等价格较贵、实力较强的国外软件系统不大实际。假如***能够完成最复杂的任务，那么其他环节也就迎刃而解。”

艰难过坎

事实上，今天如释重负的孔凡宏想起当初这个选择带来的万千艰难仍感慨不已。“连续几个月集体加班，没有休息日，项目进程中接二连三碰壁。这些几乎是所有企业ERP项目中都普遍存在的故事。”孔凡宏不太愿意再多提这些事情，但作为重型机械行业的排头兵，常林在信息化过程中所经历的一系列困难依然具有很强的行业代表性。

常林品种繁多的物料编码工作是期间最令人头痛的问题之一。“这是一个工程浩大的工作。比如一个纸杯，有的部门记录为‘纸杯’，有的记录是‘杯子’，ERP正式实施前，这些不统一的物料名称都要统一过来。”常林信息中心副主任施轶华说。经过耗时几个月的统计归类，常林对包括组织机构、人员、往来单位、仓库、计量单位等基础数据进行了统一编码，共计1万余种物料。“统一后的物料管理原则就是一物一码，确保物料和实物的一一对应，这样就为ERP实施奠定了基础。”施轶华说。

进入实际实施阶段，常林很快就遇到了更大的困难，即ERP同原来的PDM（产品数据管理）系统的集成。PDM是常林在2001年引进的系统，由于它和ERP系统所应用的范围不同，所关注的重点不同，造成两个系统的集成难度相当大。同时，这套系统在使用过程中积累了大量的产品数据，工人们对它比较熟悉，对新系统则有抵触情绪，导致整合后的系统运行初期不断报错，整个信息化进程受到阻碍。

关键时刻，由常林公司副总领衔的信息化小组使用了“铁腕政策”。“数据不对就停产，清查责任，将相关部门的负责人都集中起来，看看到底是哪里出错了！”对一家国有大型制造企业来说，生产线停产，属于非常重大的生产责任，而在常林ERP进入关键实施期的头两个月里，这样的情况竟然发生了好几次。从工人到部门主任，大家都被公司的这种决心震动了，纷纷议论说：“这次领导要来真格的了。”“铁腕”政策一个月后，常林的物料清单准确率从75%提高到了90%以上。

在国产软件项目中，巨大的二次开发工作量一直是困扰软件厂商和客户的一大难题。常林也遇到了这样的问题，如何保证软件系统既符合自己的需求，又不会带来太多二次开发？常林信息中心制订了“需求分级”的策略。

“我们将业务部门提交上来的所有需求细分为三类，对于特别紧急、不解决系统就无法继续实施的需求，我们将它归到A类，集中力量迅速解决；对于必须解决，但是时间上并不是很严格的需求，归到B类，其具体解决时间可以适当后延；而对于那些锦上添花、只为增强便利性的需求，则划分到C类，视项目进展程度斟酌予以解决。”施轶华解释说，这种分类的方法较好地解决了业务部门同软件厂商的矛盾，在实际操作过程中收到了良好的效果。

效果仍无法量化

2004年7月，常林ERP一期工程通过验收。对于这家曾经步履沉重的大型国企来说，这项历时一年之久的信息化工程无异于一次高强度的健身运动。与一年前相比，常林的网络设备扩展到了企业的每一个业务部门，新购置了80多台计算机，ERP客户端达到了90多个，很多以前从来没有接触过电脑的工作人员，如今都可以熟练地进行相关业务的操作。

事实上更加重要的并不是常林在硬件设施上的完善，而是管理能力的大幅提升。目前，常林的物料作业实现了“日送日清日结”，企业各级管理者可以通过ERP系统了解到最新的库存统计、需求状况和财务数据，从而实现了科学决策。

最让孔凡宏兴奋的则是常林ERP终于跨过了最艰难的坎，“我们差不多是用一年的时间达到了其他企业三年才能达到的高度。”

“经过了攻坚战的考验，现在大家对ERP的认识深化了许多，信心也进一步增强。”孔凡宏说，“很多部门已经离不开ERP了。假如系统偶尔出现停顿，不出几分钟，就会有很多业务部门打电话过来追问详情。这就是ERP的分量。” 在孔凡宏的计划中，常林的ERP历程划分为三个阶段，以生产制造为核心的物流部分是第一阶段，也是最核心的难点，第二阶段的重点将转向质量、设备管理，之后的第三阶段则准备再上销售部分，同时完成整个企业的ERP改造。目前，初尝甜头的常林已经同***签订了第二期合同，并进入了实施阶段。

但常林信息化并没有骄傲的资本。孔凡宏坦言，从完整意义上讲，常林ERP还远远没有到达成功的地步，同通用汽车、三菱电梯等在华外资企业相比，常林的信息化还处于初级阶段，“我们只是用有限的资金最大程度上弥补了自己的短板。国产软件能够做到这一步，已经十分难能可贵。”

对常林来说，还有一个问题不好回答，就是信息化究竟给常林带来了多大的利润提升。“目前还很难量化，”施轶华表示，从2004年起，受能源紧缺、国家宏观政策收紧的影响，国内重型机械市场开始进入了一个低潮期，这在很大程度上抵消了ERP带来的成本节约，使常林不得不面对“信息化效果无法量化”的局面。今年年初，国家863专家组来常林考察ERP项目，了解到ERP给企业管理上带来的潜移默化的变化之后，专家组对项目表示了认可。

常林跨过了信息化道路上最深的一道鸿沟，但这并不意味着其征程就此一马平川。外部市场环境的持续恶化将给重型机械行业的企业们带来更加严峻的考验，经历了信息化健身的常林现在需要认真考虑的是如何在这场寒冬竞赛中立于不败之地。