江中集团信息化应对水涨船高

江中集团信息化应对水涨船高

从自己开发的应用系统到引入SSA的ERP系统，再到组建集团公司后的全集团信息化一盘棋，作为行业内第一批实施ERP的企业，江中集团的信息化一直走在同类公司的前列。

江中集团现任IT经理梁川在1989年大学毕业进入江中制药厂工作时，江中制药厂还只是江西省中医学院的一个校办企业，年销售额1000多万。当时的梁川，也是制药厂仅有的一名计算机技术人员。而现在，整个江中集团的年销售额已经达到20亿元，集团下属企业中有两家已经成功上市，公司总部的计算机专业人员也将近20名。

初试ERP效果明显

"开始的时候只有我一个人，试着开发了生产、供销、财务等一些系统，并且初步形成了网络管理，1991年这些系统在公司全面应用。"江中集团IT经理梁川说。这些系统在使用过程中也出现过一些问题，一方面是因为梁川是学技术的，对于管理方面比较欠缺。虽然梁川自己也查了一些资料，仍然不能满足当时企业的实际需要。那时开发出来的一些系统，并不能很好的适应管理的流程。

另一方面，由于公司还是一家校办工厂，在某种意义上更是一个家属厂，企业员工大部分是学校老师的家属，负责公司运营的也大都是学校安排过来的一些老师，对于生产经营在某种意义上也不是特别懂行，因此在新系统的推广上多少遇到了一些阻力。

1992年到1993年期间，江中制药厂开始迅速起飞，从1000多万的销售额迅速扩展到两三个亿。在公司人数没有太大增加的情况下业务量翻了10倍，这种局面对公司的管理提出了更高的要求。同时，由于公司销售业绩增长，资金状况也自然相对要好，这使得企业有条件在信息化方面做进一步投入。此外，当时公司领导对于信息化的重要性看得比较透彻，也比较有眼光。"于是当时我就向老总汇报，看能不能上一套比较全面的管理系统。"梁经理说，"当时我也接触了一些国内ERP厂商，感觉他们的整体水平不高，包括现在他们仍然水平不高，甚至很多国内厂商的ERP产品根本不能称为ERP。"梁川说。

通过反复比较，梁经理当时选中了美国一家在制造业领域较为突出的ERP公司——SSA。"SSA和我们进行了多次沟通，唯一的阻力就是价格太贵。公司领导在与他们的接触中也感觉这家公司的产品确实很好，能切实提高企业的管理水平。最终还是下定决心引进ERP管理。"江中集团IT经理梁川介绍道。在上个世纪90年代中期，江中制药厂算是最早一批采用ERP系统的国营企业，制药行业当时也只有西安杨森等几家公司在做。

在上马ERP之前，即1993年前后，江中制药厂呈高速成长，很多管理环节比如应收帐款的管理、经销商的管理和销售员的管理等存在很多漏洞，大量的应收帐款无法追回。通过ERP管理，公司能够时时监控各个办事处和仓库的情况，堵住了很多漏洞。"记得1995年公司的应收帐款已经达到了1.5个亿，在引入ERP管理之后，一直到现在还从来没有超过这个数字。所以ERP在堵住漏洞和加强信贷管理方面产生了很大效果。"梁经理感触地说。

集团化管理 再战ERP

1998年7月，江中制药厂对东风药业股份有限公司实施兼并，在南昌挂牌成立江中制药（集团）有限责任公司。当时江中制药厂才400多人，而东风药业加上东风自己收购的一些公司，员工总数达到六七千人的规模。随后，江中制药又陆续兼并了一些企业，这些企业有的在安徽、有在北京，其业务范围也超越了制药行业，扩展到了贸易、酒业、房地产和高科技研发等等。

"公司的规模突然变得很大，摊子也越铺越大，这就需要将管理延伸到被收购的企业。"梁经理说，"我们原来是做中药现在又转到化学药，中药和化学药相差很大，后续又涉足酒业，酒业和药业在管理和销售方面的差别也很大。"

此外，集团还在北京、海南、江西等地进入房地产领域。梁川说："要管好这些不同模式的公司和业务，靠原来的SSA那套系统越来越显得有点力不从心。"

"为了弥补这些不足，我们又引进了SAP的ERP系统，但是SAP也并不能百分之百的满足企业的管理需要，围绕这套系统我们也进行了大量的二次开发。"梁经理说。

首先是在办公系统上花了一些功夫，因为对于分公司的管理，公司总部既要对他们下放权利又要对他们进行监控，比如各个公司的费用、财务等都需要由整个集团公司进行监控，然而SAP在这方面并不能很好满足江中集团的实际需要。

同时，随着公司不断成长，许多职业经理人补充到了公司领导层，公司的内部管理得到了提高，对于信息化方面的需求也越来越高。"仅仅满足计算机系统深入到公司每个角落是不够的。比如如果我们要降低库存，就必须及时监控我们的经销商，知道我们经销商到底有多少库存，这一点用原来自己的系统是没有办法做到的。"梁川说，"此外，我们产品的市场占有率和竞争对手的产品相比有哪些变化，竞争对手的策略有哪些改变，我们都需要系统能够迅速反应出来，以便我们的销售策略能即时进行调整，而且要反应速度非常快，这一点靠原有的系统也是做不到。"围绕这些问题，江中集团对SAP的ERP系统在外围做了大量的自主开发。

分公司逐步跟进

江中集团收购的一些公司，原有信息化基础大都比较薄弱。并入江中集团之后，集团首先帮他们搭建网络平台，随后在信息化方面的重点就落到帮这些分公司实施ERP。集团总部的办公系统和ERP系统全部对各个分公司开放，各个分公司可以通过宽带网直接进入公司内部局域网，使用总公司的系统资源。

公司的ERP实施采取了先实施总部后实施分公司的战略。"因为从管理水平来讲总部一定要高于分公司，当然总部这边开始也存在一些问题，我们根据公司ERP实施合作方高维信诚的专家的意见，对系统进行了优化，然后再试用一段时间，因为有些问题在实际工作中可能会和当初设想的有出入。"梁川说，"半年后我们对系统又作一次调整优化，调整完了之后总部这边基本就没什么问题了。然后我们的队伍便开始到各个分公司一家家的去做。"

集团总部和各个分公司虽然用同一套软件，但是具体的做法各有差别，各个分公司的主要业务比如财务记帐等都在统一的ERP平台上实现，同时总部可以通过一定的权限对集团的所有系统进行监控。此外，集团还自主开发了一些系统，可以从分公司系统中提取一些数据资料进行分析，以便检查他们是否有错。

"像邮件系统，都是分公司自己用自己的，总部不去干涉。但是比如大型活动的费用管理，整个集团有一个统一的预算管理系统。什么样的活动什么样的费用都是有规定的，超过预算就得层层上报。"梁经理说。

要多从自身找问题原因

企业信息化一定要讲究实用，不能什么先进的东西都引进来，否则可能会给企业带来更大开销，进而导致公司领导不理解。信息化部门应该把钱花在刀刃上，并努力保持一定的领先性。"比如ERP，我觉得这个东西好不好，要自己去调查，不要只局限于看一些文章，十年前我接触ERP的时候，很少有人说ERP怎么怎么好，大部分的声音都是说这个东西会失败什么的。"梁经理说，"因为我自己做过、开发过很多系统，我就很有感触，人家的东西设计、开发、集成的那么好，该考虑的基本都考虑到了，而我们开发的东西都是一块一块的，信息孤岛问题那么严重。这时候就要想想为什么这么好的东西会失败，这失败的原因肯定是自己造成的。我们应该多去想想怎么规避这些失败的风险，不应该去想这个产品不行了什么的。"