陈启申：答生产管理问题

陈启申：答生产管理问题

问题：  1、 目前企业中ERP实施了生产管理模块的，能管理到什么程度？是什么原因造成的？给企业带来了那些问题？  2、 财务软件为背景的ERP在生产管理方面存在哪些问题？  3、 国外软件厂商评价国内厂商ERP的"商业模式"积累不足，"不足"表现在哪些方面？  4、 ERP生产管理模块实施前企业如何做准备？  5、 多品种、小批量的生产企业如何做计划？  6、 生产管理的突破在那？      这组问题有一个基本点，就是把ERP看成是一个软件。      试想，全球的ERP软件有上百个，千差万别，此消彼长，怎能说哪个软件是ERP？应当理解：ERP不是软件（package），它是一种用信息化技术解决业务流程存在问题的"解决方案（solution）"。正因为把ERP看成是软件，是一种商品，所以要图便宜，要侃价。也正因为没有把ERP看成是一种解决方案，所以对做投资效益分析很不重视，以致出现拿人民币打水漂玩的现象。      我们应当站在企业的立场，讨论在生产管理方面企业对信息化需求，讨论ERP"应该"如何满足，应该能够管理到什么程度？而不是ERP给企业带来了那些问题？或存在哪些问题？这样提出问题有些本末倒置。      ERP是一个集成企业"全流程"的信息化管理系统，从接到定单到把产品交到客户手里并收回货款。生产管理只是全流程中的一个子流程或子系统，它同其它的子系统是"相互依存，相互作用"的。生产管理的目标或"责任"是完成客户或市场所需的产品，它需要销售部门提供准确的需求信息并有足够的生产提前期，需要保持需求计划有一定的稳定性。它需要供应部门在原材料和配套件方面的保证，否则"巧妇难为无米之炊"。它需要设备管理部门能够保证设备的完好率，不要影响生产的正常进行。需要质量管理部门对进厂的原材料把好关，不要在加工的半途中出现废品。需要人力资源管理提供高素质的操作工人和基层管理人员。生产部门作为成本中心需要有一套控制和分析成本的系统……。      企业不仅属于不同的行业，而且在同一行业的产业链上所处的位置不同，生产管理的模式会有很大区别。也就是说，企业有自己的定位；ERP产品也有自己的行业定位，二者应当对号入座。财务软件起家的ERP产品，如果定位在"以财务为核心"，自然会出现牛头不对马嘴的问题。      企业生产管理的制约因素是多方面的，可能是材料供应不及时、加工设备工艺落后、工人素质不高、生产能力不足、能源不能保证等等。不同企业需要解决的问题是不同的，有些是ERP系统可以解决的，有些只能解决一部分，还需要同诸如MES（制造执行系统）、SPC（统计过程控制）等其它信息化系统配合，共同发挥作用。ERP是不可少的，但不是功能较多的，要从需求分析出发，具体问题要具体分析。      实施ERP系统的企业需要有一定的管理基础，就数据而言，最主要的是物料编码和定额。定额包括材料消耗定额、加工工时定额、重大工艺装备的使用寿命定额。此外还有每一台工作中心（设备）的工时费率。这些都属于静态数据，在上ERP系统之前就可以在理解ERP原理的基础上着手准备。      发达国家是在实现工业化之后开始信息化的，有发达的科学技术，积累了丰富的管理经验，有许多创新的管理理论，有符合全球化市场经济的体制和机制，有各种经营管理模式。信息化管理系统不是凭空臆造的，它的设计思想来自企业的管理实践。ERP是市场竞争环境下的产物，是管理业务和IT技术相结合的产物（一定要医治管理、技术两张皮的通病），从这个意义上来讲，我国信息化管理的土壤和气候条件，确实稍逊一筹。正因为如此，更需要有兢兢业业，谦虚谨慎，认真学习总结，一丝不苟，实事求是的事业心。

解答专家简介：    陈启申 著名ERP专家，e-works特约撰稿人。在信息化管理方面主要著作：《MRPII制造资源计划基础》、《供需链管理与ERP》、《ERP——从内部集成起步》，即将出版的《知理知己知彼知用——成功实施ERP的规范流程》，已经脱稿，将由电子工业出版社出版。主译有关工程方面的译著有《搬运系统分析》、《工业投资项目的经济分析》等。(e-works)