北控集团的小算盘

北控集团的小算盘

在北京控股集团有限公司（以下简称“北控集团”）有这么一间屋子：整个房间只有一张桌子，上面爬满了杂乱的网线，侥幸还没被网线侵占地方有几台笔记本，周围总有几位神情紧张的人在埋头苦干。这间不起眼的屋子，正是北控集团“试验田”的核心——ERP项目组的办公室。“8月中旬，我们ERP项目的第一阶段目标即将实现。”坐在项目组隔壁房间的雷振刚正在向记者介绍他们的“大工程”。

【 专稿】为了加快城市基础建设及公众服务事业市场化进程，2005年经北京市委市政府批准，北京控股集团有限公司挂牌成立。作为北京市国资委下辖第一大企业集团，其目的是通过将北京燃气集团的优质资产注入到北京市政府在香港的窗口公司——京泰集团及北京控股上市有限公司，具备在资本市场募集资金的能力，从而改变原有财政拨款的投融资体制。

为了实现这一目标，北控集团从成立伊始就在组织结构和制度建设方面开展了大量工作。紧接着，北控集团又将2006年定为“管理年”，通过两大举措进一步强化管理。其中，将企业管理模式、管理规范及管理要求等与ERP紧密结合，就是举措之一。北控集团ERP项目组长、集团副总经理兼财务总监雷振刚介绍，“建设统一的财务核算与报告体系作为北控集团ERP项目的一期目标，并已于8月下旬正式上线。”

“知根知底” 做透需求调研

眼下最令北控集团头疼的问题无疑是如何规范管理，增强集团及旗下企业的竞争力。北控集团控股层级达6级，合并报表层级多达10级，旗下277家企业分布在17个行业，各企业管理水平也参差不齐。“很多企业还在沿用汇总报表的方式进行财务管理，”做财务出身的雷振刚说起这个问题就摇头。

尽管通过2005年开展的工作使北控集团对自身问题有了较深入认识，但在ERP项目开始前，北控集团仍然对前期调研予以了高度重视。同时，负责建设北控集团ERP项目的***软件集团，也请来北京工商大学会计学院院长及会计系主任协助北控集团开展调研工作。通过对18家下属企业的逐一走访，共为北控集团找出了12方面亟待解决的问题。摆在面前的问题虽然严峻，但雷振刚却“不以为然”，他认为“只有掌握了第一手情况才能制定出符合集团情况的实施计划，细致的前期调研工作是非常必要的。”

通过对调研结果进行逐一分析，北控集团与***一起拿出了相应的解决方案。从对集团财务进行实时监控的角度来看，集团旗下所有企业都应该实行并账，但部分企业的管理基础目前尚不具备并账条件。此外，还有一些效益非常好的企业，如燕京啤酒，北控集团认为对它的管理并不急需深入生产环节，也没有被纳入并账名单。还有一些企业，在经过股权置换等资本操作后，其所有权已经改变，北控集团因此也不需再对这部分企业进行并账管理。最终，北控集团内部确定了要在第一阶段实施并账的22家单位及50家并表单位。

“三个统一”连线中港会计制度

在北控集团内部有这样一个鲜活的故事：京泰集团和北京控股上市公司原来在香港每年只需要做一次业绩发布即可，但是被纳入北控集团后，狂涨的报表“需求量”曾让财务人员连续50小时不能回家。而原因就是两套报表需要人工转换。“目前我们京泰集团的十几家子公司就要制作800多份报表，从这个复杂程度上也能看出北控集团实施信息化的必要性。”雷振刚对这个“故事”感受颇深。

从组织结构来看，北控集团有着非常鲜明的特点。集团内既有像北京燃气集团和燕京啤酒这样的境内企业，也有京泰集团和北京控股上市公司这样的境外企业。因此，即便在集团内部，也一直在执行着两套不同的会计制度。过去，对两套会计制度间的相互转换都是通过手工完成的。比如燕京啤酒，在按照国内会计制度核算完毕后，还要通过人工方式将报表转换为符合香港会计制度要求的格式，发往香港公司。尽管93年国内会计制度开始与国际接轨，但是在具体的会计科目内容上还是存在一定差距。比如损益表的排序、资产负债表的表式上与香港公司的要求就完全不同。

雷振刚认为，解决报告体系不统一、财务体系及核算制度的不统一，不仅是对北控集团ERP项目提出的明确要求，也是规范集团管理过程中最亟待解决的问题。

为此，通过对前期调研结果进行细致分析，北控集团在***公司的协助下，从两方面对集团财务制度进行了明确规范：

一方面，对不同层级企业的财务管理功能作了明确划分。比如北京控股，在新的财务制度下，属于实时战略管控型；而燃气集团则确定为业务经营型。根据对各企业财务管理功能的明确划分，北控集团还进一步明确了各企业不同的业务模式。

另一方面，北控集团又在对财务管理功能明确划分的基础上，确立了三个统一的认识，即统一会计报告体系、统一财务体系、统一会计核算制度。

“在我们的试运行期间，所有报表制作、转换工作都已经实现了自动执行，并且可以根据需要制作境内外不同格式的报表。”雷振刚进一步强调，“以后再也不用加班50小时做报表了。”

记者点评：两个“一把手”助推北控集团ERP

正如雷振刚所言，“北控集团把ERP当作工程看待”，在各方面都予以了高度重视。在项目组织上，北控集团董事长及总经理亲自挂帅，并由雷振刚副总经理亲自担当项目组组长，负责项目的整体协调和实施。而***软件集团也由董事长王文京亲自执掌项目帅印，并派出NC产品事业部总经理唐肖鲁带队直接负责北控集团项目实施。

从项目成立开始，北控集团内部就确立了双周例会制度。每两周一次的例会上，北控集团要定期与***开会，与并账单位、并表单位开会，共同研究到底存在什么问题、技术问题怎么解决、组织工作怎么推动。同时还要在管理层对项目情况进行专题汇报。

正是在这样的管理支持的基础上，北控集团先后完成了ERP建设的前期调研工作、合并报表工作；统一了会计科目、明细科目的编号、经济业务的分类、会计核算的方法；搭建完成了NC系统的运行环境；并且，14家一期上线单位的55个套账的建账工作也已完成。

“领导的重视是项目成功与否最关键的环节。”雷振刚认为高层的支持不仅体现在工作进展上，也体现在各业务部门的积极性方面。“在项目过程中各企业的经理、财务总监对这项工作都非常积极，可以说是要钱给钱、要人给人。”

北控集团ERP项目的一期目标已于8月25日正式完成，在这样的管理与组织保障下，雷振刚对集团07年底实现全面信息化非常充满信心。“作为项目组的负责人，我对项目很有信心。不仅集团领导对此高度重视，***也调集了精兵强将配合这项工作，让集团的‘管理年’有了实实在在的管理内容、实实在在的管理措施。”