支撑阿里斯顿的战略转型

支撑阿里斯顿的战略转型

由于采用了直销战略，ERP无法支撑阿里斯顿的战略转型，不仅失去ERP最大的价值，反而成为了企业发展的障碍。

——中国信息经济学会电子商务专家委员会会副主任 王汝林

阿里斯顿(Ariston)是意大利默洛尼集团下的著名品牌，习惯于“不按规则出牌”的默洛尼，重新进入中国后，没有急于出牌，其“第一步规划”就是上一套适合制造业的ERP系统。希望能在重新进入中国市场的起步阶段就清晰地构架起信息化的框架，能获得早一步进入ERP仙境的优势，为其组织结构和业务流程安上信息化的翅膀，凭此成为其下一步进行市场鏖战的技术支撑。

然而，就在SSA为阿里斯顿提供的一套BPCS(商业计划和控制系统)正式上线不久，我国家电市场的竞争态势和格局发生了重大变化。为应对竞争态势的新变化，在渠道方面，阿里斯顿将直营和零售的比例提高到70%;同时开始实行“利润中心制”，以利润来考核每一个“销售组织”的业绩。

这种变化对于已经上马的ERP系统带来了极大的冲击。但当时ERP能理顺的仅仅是订单、库存这样的简单交易处理方式，能适应的仅仅是“大批量，小频率”的渠道模式，根本不能适应销售态势的改变和营销战略的调整。当直营模式占上风时，ERP的订单管理能力已经变得苍白无力了。现实提出来的大量外部服务、费用等的协同处理课题，ERP也根本无法落实。

于是，管理的焦点开始直指IT部门，随着ERP的逐步运营，诸多优势背后的劣势已经明显地显露了出来，于是，各种抱怨接踵而至。ERP的既定管理模式不能适应变化了的市场需求，不能适应企业战略地相应调整的情况表明:ERP尽管有一定的先进性，但是不能适应市场的需求，进行管理的跟进和动态地调整这一点，对当时的阿里斯顿却是致命的。

在现实的教育下，热恋ERP的默洛尼开始了理性思索。“当我发现ERP在某种程度上变成业务发展和转型的束缚时，我开始有意跳出这个圈子，在很广阔的空间里寻找解决办法”。

既不打算抛弃BPCS，BPCS又不适应业务模式变化的需要。怎么办?

在艰难的二难推理面前，时任默洛尼卫生洁具(中国)有限公司信息技术及物流经理的彭元华和他的助手们为了临时应急，自己开发了一套适应直销的订单管理小系统。这一来，更大的麻烦出现了:这些小系统不仅不能和ERP进行有效的集成，反而形成了一个个“信息孤岛”。

现实迫使阿里斯顿痛下决心离开热恋的ERP，重新挑选“信息化中的新情人”。自2003年5月到2004年8月，“微创”等五家软件提供商的咨询顾问频频拜访默洛尼，他们不断拿出新的解决方案，但都因与现有的BPCS系统不能很好地集成，令拍板者举棋不定。

直到2004年8月13日，彭元华突然接到“明基逐鹿”请他到苏州工业园区参观的邀请。在此之前，明基逐鹿先后为惠而浦、美的、格兰仕几家家电企业实施了ERP。

这一次，给了他眼见这些成功案例的机会。鲜活的事实给他留下了深刻的印象。正是在这次参观中，在现实的鲜活案例的教育面前，这个企业家寻找信息化新情人的“花心”萌生了。

但此时，本年IT部门的预算已经全部用完，彭元华不得不破例申报。一向资金控制严格的高层不仅迅速批准了他的请求，而且授权彭元华全权负责新团队的组建和新项目的实施。

这一次他们“依据业务的紧急性来确定上线的模块。本着服务管理模块能够体现流程和业务的集成，有利于实现‘利润中心制’为原则确定了设计原则“。项目实施以后给彭元华的最大感慨是:“我们突破了一直以来对ERP的依赖和迷恋。学会了利用系统，而不是被系统所束缚。”

阿里斯顿从热恋ERP到移情别恋ERP的过程，生动地反映了一个企业认知的变化和信息化主体意识的提升，有三点启示值得关注:

市场主体，将由方案提供商变成方案应用商

“企业要做主宰系统的主人而不要被系统所束缚”。这是阿里斯顿从热恋ERP到移情别恋ERP的过程中得出的深刻体会，是用金钱和时间买来的教训。这个教训反应了阿里斯顿在信息化进程中主体意识的增强和提高。

作为ERP消费主体的企业，应该具有ERP选型上的主动权和决定权。不仅应充分认识ERP的特点，了解其技术上的先进性、功能上的可用性、安全上的稳定性，更应该考虑该系统在市场上的适应性、在管理上的可扩展性，而且应该清醒地预见和防范ERP实施过程中的风险。

企业应该站在竞争的高度、战略的高度，去审视和把握项目实施中的问题，及时地根据项目的需要，调度和调整人力和布局，适时地对相关机构和部门进行适应性调整。忽略了这一点是造成相当一批企业ERP失败的重要原因。

上马ERP一定要从企业实际需要出发

我们建设和实现企业信息化是要通过企业的管理信息化建立能动的、快速的反应机制，优化企业“增量”结构，提升企业的核心竞争能力。这也是我们优选和采用国内外先进管理软件的原则，是我们衡量和选择国内外管理软件的指导原则。

阿里斯顿上马ERP之初就没有考虑市场的需求。但是，当市场需要阿里斯顿把自己的管理模式转变为“以利润为中心”时，ERP的不适应性就显现出来了。这种闭门搞信息化的教训是很值得人们深思的。

但实际运作中，上马ERP系统如何考虑市场的适应性是困难的。这主要应该把握两个重点，这就是:应满足现实的市场需求和兼顾发展中的市场需求。满足现实的市场需求是确保基本使用功能的基础条件;兼顾发展中的市场需求，是指在对ERP进行个性化改造中要注意继续满足其前瞻性要求、相关性要求和集成化要求。

只有这样，ERP才具有企业的个性，才能取得较好的应用效果和经济效益。

进行功能整合开发信息化资源的增量价值

随着企业信息化的深入发展，各个系统界面不统一、数据不统一、运行环境不统一的问题必将日益凸现出来。整合必将成为一种呼唤和潮流，成为适应竞争、应对挑战的一种进取，一种努力，一种存量资源的互补，一种分散资源的凝聚，一种增量资源的开发手段。

这种战略转变说明:网络信息技术为我们提供了进行多种资源整合的现实性和可能性;又说明进行多种生产要素和营销要素的资源整合，是在全球经济一体化的新形势下寻求企业最大利润空间的一条新途径。