面对信息化的浪潮，业内人士都雄心勃勃地想借助于ERP等现代化的信息管理工具来实现自己的价值，在他们眼中信息化的任何突破都具有创新的意义，是释放生产力的有效平台。与此相对，悲观的统计认为中国在ERP上面投入的80亿人民币，几乎都成为泡影。
事实上，不管我们吃过多少苦头、遇到多少次滑铁卢，信息化作为社会发展的方向是不会改变的。对于支撑社会财富积累的企业，面对信息化的态度应该是坚定的，信息化不是要不要的 实施：信息化进行时(《领跑企业信息化 CIO工作手册》连载十三)
面对信息化的浪潮，业内人士都雄心勃勃地想借助于erp等现代化的信息管理工具来实现自己的价值，在他们眼中信息化的任何突破都具有创新的意义，是释放生产力的有效平台。与此相对，悲观的统计认为中国在ERP上面投入的80亿人民币，几乎都成为泡影。
事实上，不管我们吃过多少苦头、遇到多少次滑铁卢，信息化作为社会发展的方向是不会改变的。对于支撑社会财富积累的企业，面对信息化的态度应该是坚定的，信息化不是要不要的问题，而是如何把握其投资和实施的问题，也就是如何选择产品、公司和进行实施的问题。
面对信息化的浪潮许多企业的掌舵人都会感到迷惑，业界的宣传莫衷一是，应该给予多大期望？系统的功能、风格、成功的机会都困扰企业家。进行信息化投资几乎是企业投资中最为艰难的环节，稍有不慎便被卷入一场漩涡中。
认清信息化的价值
■ EPR的发展概况
下面我们谈谈几种信息产品的概念。
* MRP（Materials Request Planning） 其需求来自于生产企业的物料需求管理，根据销售订单采用一套严格的算法来计算物料的需求，其管理目标是生产所需要的物料及监测其变化。之后，又把主生产计划、粗能力计划的管理功能加入进入，形成更完善的闭环MRP管理系统。
* MRP-II（Manufacture Resource Planning） 对MRP的进一步升级，管理目标涉及到企业的更多方面，特别将面向财务管理的资金流整合到系统之中。实现了更高层次的管理目标，成为理论明确的企业生产信息管理系统。
* ERP（Enterprise Resource Planning） 准确的翻译是企业资源计划管理系统，进一步提升了其管理范围，扩大到把人力资源、物流管理都纳入其中的系统，应用范围也扩大到商业、运输、旅游等更多行业，进一步推动了SCM、CRM及企业电子商务等概念的发展和实际应用。
我们可以看到信息技术在不断渗透到企业管理的各个方面，在发展到供应链管理、客户关系管理及电子商务时代之后，企业的信息化程度是一张加入到哪个企业阵营的入场券，没有信息化的企业就像停留在农耕时代一样，终将被历史淘汰。
■ 正确认识ERP
问题在于号称企业资源计划管理系统的ERP其实并没有自己的核心内容，物料需求、生产计划面对的是可量化的管理内容，而人事、客户关系等管理到目前为止还没有找到可完全量化的方法，任何量化方法都很难具有可比性，也就是说在这些不可量化的管理方面，以信息处理而得到严密的计划，几乎是不可能的。
因此，ERP的"P"并不具备可执行和检查的功能描述，具有实际意义的应该是"ERM"，即企业资源管理系统，把包括人事、客户资源等非量化的内容也纳入到系统的管理范畴。计算机软件行业在ERP的概念上，实际上是在误导企业投资，通过把管理概念的扩大来达到销售目标。
也就是说，在听到一家公司介绍其ERP系统时，最好的方法仍然是按照MRP、MRP-II、SCM、CRM、PDM等概念来检查其功能实现情况，不要轻信自己的眼睛或耳朵，要拿出自己的放大镜来进行挑选。
并不是ERP本身不可信，而是我们无法得到一个概念界定不明的、具有可比性的系统，务实的企业家要学会擦亮眼睛来应对ERP概念的幻想。
■ 信息化的效果是明显的
如果询问企业家是不是要选择信息化的道路，得到的答案应该是肯定的，即便一个发展仅仅一年半载的企业也已经把信息化建设提到议事日程上来，期望信息化能提升企业的运作效率。但是让企业家感到痛苦的地方在于，到底如何对企业信息化给出正确的评估，他们怎么知道自己的投资是有价值和效益的。
我们可以肯定地说，企业信息化具有战略发展的价值、流程效率化的价值、也存在提高竞争力的价值。在企业进行信息化评估时，要从社会发展的历史观念来看到ERP选型作用，至少实现ERP的信息化管理，是企业在信息化社会获得发展空间必要条件。
从企业内部来讲，可以建立基于企业发展历史的比较，以生产企业在编制物料需求计划的效果，最能简单地说明这方面的价值。在一个生产品种有三百多种、原材料大约一千种的港资企业，以客户订单、材料在库、材料订单为基础进行物料需求计划，在没有使用ERP系统前，大约需要5～6人一周的事情，而在使用ERP系统后，每次的计算可在半天里实现。
至于企业间的竞争，简单地以报价速度就可以找到依据来证明信息化的效果。一条存在信息化的供应链，与没有信息化的竞争链，在争取客户的时间上面，其跨度至少有超过一周的差异，牛尾效应使无信息化的企业间根本无法达到生产预测的准确化，一致的利益分配机制根本无从谈起。
ERP项目的规划
在诊断了许多ERP失败的案例之后，出现了外部归因和内部归因。
* 外部归因 认为ERP产品不符合国情、厂情，比如制衣、电缆生产等行业的ERP产品并不成熟； * 内部归因 认为是企业的BPR做得不够。
