警惕! 变化打乱规划

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【 资讯】

中国纺织品进出口总公司的

ERP选型是从1999年开始的，当时参与中纺ERP项目竞标的厂商有SAP、ORACLE、***、JDE、Walker、***、奇正7家公司。为对参与竞标厂商进行全面、系统评价，中纺选择了普华永道作为咨询服务商，帮助其进行选型。

普华永道经过比较和权衡，最终推荐的第一名是SAP，第二名是美国Walker公司。但普华永道项目负责人在向中纺管理层介绍咨询结果时说，“SAP公司的ERP产品很好，但是在中纺能用20%就不错了。”

中纺信息化领导认为，SAP和Walker公司的产品各有优缺点，但如果如普华永道所言，选择SAP ERP的应用率还不足20%的话则有些得不偿失。中纺最终选择了Walker公司的ERP产品。

中途 供应商撒手离去

2000年初，中纺ERP项目正式启动。项目小组最初把一期项目的实施周期定为1年，但公司领导认为ERP项目实施难度比较大，而且涉及面比较广，可以适当延长半年，经过企管部和各部门及公司领导讨论，最后确定的实施方案为一期项目实施周期1年半，先上财务部分模块，实施时间为6个月，然后是业务模块，实施时间为10个月，最后并行2个月。

财务模块上线之初，所有当时参与项目的中纺人员都认为6个月全部上线没问题，但财务模块在上的过程中却并没有像大家预期的那样。这其中诚然有软件本身存在的中西方财务管理制度上的差异问题，但不可否认也存在许多工作习惯问题。“由于各子公司的财务人员大都已经习惯了原来的国产财务软件，要让他们改掉习惯，难度可想而知。”中国纺织品进出口总公司信息部蔡文祥总经理说道。

为解决习惯问题，中纺和Walker公司项目经理并没有要求财务人员向新的财务软件靠拢，而是采取了妥协政策，让开发人员大量修改软件以适合财务人员的使用习惯。但各二级子公司用的财务软件有11种，由此造成的各公司财务人员的使用习惯各异，众口难调。

大面积的改动，不仅使Walker公司在财务软件上原有的优势逐渐淡化，而且造成项目进展非常缓慢。蔡总分析指出，造成财务系统实施进度缓慢的原因除了大面积改动以外，还有Walker公司的组织结构不合理以及最后Walker公司撤出中国给项目带来的影响。

据了解，1998年，Walker公司进入中国时，把销售部门设在北京，研发部门则设在长春，当时Walker公司收购了长春的一家软件公司作为Walker公司的研发基地和汉化基地。中纺ERP项目启动时，Walker公司研发部门还在长春，项目实施第二季度，Walker公司才将中纺项目的研发人员搬到北京，这造成了双方在沟通上的不便；而到了中纺项目实施第三季度，Walker公司又决定从中国撤资，同时卖掉其ERP产品，转而向电子商务市场靠拢。但电子商务很快便到了强弩之末，2001年前后网络业泡沫开始破灭，Walker公司由于转型失败被纳斯达克摘牌。

蔡总指出，Walker公司撤出中国给中纺带来了意想不到的损失，中纺财务系统实施进展缓慢很大一部分原因是因为中纺企管部大部分时间是在与Walker公司项目负责人进行谈判，以处理双方的分歧和由撤资带来的损失，结果最后系统财务部分模块用了14个月才做完。

而为了弥补公司在财务系统上浪费的时间，中纺在财务模块启动第8个月的时候，.正式启动了业务模块的建设。

由于业务主管人员配备比较到位（总公司从子公司专门抽出一个业务经理来推动项目），业务项目组人员均为各子公司主力业务员，双方积极配合，而且此时双方的谈判已经接近尾声，大家有更多精力推动业务系统的实施，所以业务模块实施很顺利，最后业务系统比财务系统完成得还快。

无奈 走上自主研发路

蔡总坦言，对于中纺而言，不得不收编Walker公司的部分员工，Walker公司的撤出把中纺逼到了一个比较尴尬的境地，所幸的是与该公司签订的合同是软件费用一次性支付，实施费用按季度支付，这样给中纺造成的损失相对小些。但为了把付出价格不菲的ERP系统做完，2001年上半年，在收下Walker公司的部分员工后（中纺最多时收留了11位Walker公司员工），中纺开始了自主研发之路。

2003年12月，中纺领导认为中纺ERP实施已经基本告一段落（此时，中纺ERP财务系统部分已经覆盖36家二、三级分子公司，业务系统部分覆盖了11家二级分公司），就找了新加坡一家公司对ERP项目进行评估。评估的结论是：就系统本身来讲，APTOS基本功能应可以满足中纺1999年时对ERP使用的财务管理要求，中纺当时的选择是没有错误的。但由于其后发生的变故和对软件的大面积修改，原版本上的升级已不可能，建议中纺不要再对现行ERP系统继续开发和升级，只做适当的维护，保证正常工作就可以了。咨询公司同时建议中纺可适时启动新一阶段的ERP实施工作。

在此建议下，2004年初，中纺撤销了原来的ERP项目管理部，项目部14人中留下了8个人用于维护，其余6人被解除劳动合同，ERP的维护工作则转交信息部负责。从传统项目需求调研、规划、实施、评价角度而言，至此，中纺的ERP实施才真正告一段落。

每当蔡文祥总经理回忆5年来ERP建设的经历，他总是在不断反思：如果再有一次机会的话，中纺的ERP一定不是以财务为核心，而是应该以战略管理为核心，根据业务部门需要来实施。”

企业信息化中的“三维六面”

独立顾问 王永强

大型企业集团实施信息化系统有两个含意：一是指实施过程本身就是一个大的、多方密切配合的、长周期的、变革企业管理的系统工程，二是指企业要把一些重要的业务转移到数字化系统中进行管理。所以，确保其系统实施成功就涉及到这两个因素，很明显，这两个因素间存在着“相乘”的关系，其中任何一项都不应该出现负数，否则结果都不能是“正数”（=成功）。本案的问题集中于：实施和系统两个因素均存在一定的“负数”成份。

要有“三维六面”的意识

企业信息化成功推进的两大要因，细化一下就是“三维六面”的问题。

“三维”——主体公司、软件提供商、咨询公司。

“六面”——规划、目标、系统、实施、个性化、风险。

三维主要是“离散”性主体，主体公司，即实施信息化的公司，它与软件系统提供商、咨询公司三者构成了一种合作关系，各自的情况共同影响系统实施的质量。六面是指信息化实施过程的系统性因素，有时序、逻辑方面的联系。从本案上看，主要是“六面”因素影响了企业的实施效果，其教训有普遍的借鉴意义。当初的ERP宏伟计划却被最后一个改装的集团财务系统的现实所代替，而且还是非常昂贵的永不升级的“终结版”。

从案例的背景上看，企业信息化起步早、分散的系统多、实施周期长。我们暂且接受其描述的基本事实是真实可信的：二年半的实施周期，被咨询公司认定为初衷基本满足，突遇软件提供商转业，系统运行稳定。

表面看企业历经了信息化实施的延期和供应商撒资带来的震荡之苦，实质上却是信息化工作中的一些共性问题。因为当时从选型来说，产品的主要功能是匹配的，实施中遇到了二次开发和后来的软件商撒资问题。但软件商撒资并未影响其已有的产品质量，如不做产品修改，通过协商完全可以在正常期限内顺利完成实施，变故只能影响到系统维护成本问题。

“六面”周全决定成功

全程观察，该企业本身在信息化问题上仍犯有“内业的忌讳”，涉及到上述的“六面”问题。

第一、 实施之前缺乏自身的信息规划，或许有简单的计划，但肯定对实施系统的准备、目标、要求、实施组织与安排、问题与风险评估、技术与服务等诸方面没有详细的考虑。这是一个最基础的“负数”基因。表现在：

虽然请了普华做选型顾问， 但对Walker InteractiveSystems公司系统中财务模块的会计体制、功能问题却没重视， 也就是说咨询并不是完全的。

上这么大一个全局性的系统，企业自身没有明确的管理目标，针对行业性管理模式及系统管理范围、重点要求、产品功能的匹配度等均没有清晰和成熟的意见，这才引出了重点模块重写的麻烦。

目标定位过于简单， 以财务观念统领ERP系统。

内部的信息化管理上也是缺乏统一领导和一贯的政策，临阵易将。

第二、 过分看重软件本身价值，没有重视实施也能体现产品的应用价值。再好的系统也要通过实施后进入管理状态， 实施也必然对管理“做些手术”（可能是部门或是环节）。

第三、 实施方法多变，ERP观念依然停留在财务上。本案开始是“先财务、后业务，以点带面“策略， 后来遇ERP项目部易将，实施策略又改为“边用边改”。一个最容易标准化的财务模块用了14个月才完成，整个过程都是片面的以财务管理为核心展开实施。

第四、 信息化推进的权威问题， 在系统规则与实际做法方面经常遇到“向谁妥协”的问题，所以需要企业的权威人物裁夺，部门利益及使用习惯都不是标准，也不是“民主”问题，企业应该统一在“系统的周围”，让系统的即定方针尽快生效。本案却反之以部门要求为标准，更为已往的习惯所左右。

第五、 没有处理好标准化系统与个性化管理的关系，强求标准屈从个性，增加了系统和实施风险。过份的个性化要求是导致项目欠缺的一个重要原因。会计核算体制问题，准确地说也不是那么重要的问题，全球的会计准则大体上是趋同的，差别是管理制度， 财务系统不是为财务制度而上的，是为企业内部管理而用的，ERP实施的是内部业务。所以从企业管理上看财务模块的差别就不那么大了，如果以财务为目标就应选国内系统了。

第六、 二次开发中途突遇对方变故，二次开发变成了自主研发，技术、运行、成本风险已经显现，案例中，虽未提及技术与运行风险， 但可以肯定结果不会很好，因为软件公司在一个项目周期内尚不能完全消除程序中的BUG，加之在原基础上“动手术”必然破坏了系统中许多数据关系，一些隐蔽的“定时炸弹”迟早会到期。且这样的手术，出现问题又怎能维护？

第七、 应用效果评估方法和标准是个未知数。目前解决的就是一个集团财务问题，早知如此，何用二次开发？买了个“进口”的系统，管理作用和效益都未能定论，今后系统的前途及自建维护团队的成本都未被考虑在内。

“三维”合作定乾坤

本案给我们以“三维”经验：

选择软件提供商应考虑行业优势、持续服务能力及标准产品的匹配程度，签约前要核算总体拥有成本。尽量回避对标准软件的重大修改问题。如果二次开发的量大又涉及到主要模块就不如委托软件公司做项目原型开发了，这样既省钱、风险又小。对大型系统，同时应考虑其实施能力。

选择的咨询公司应全程服务并有监理能力，必要时采取实施质量与咨询报酬挂钩。

企业自己应由最高领导统一指挥，组成跨部门的信息化推进组织，裁定全局争议，实施ERP系统不能以财务为中心，要以业务关系为线索，先解决好基础参数与流程线条的业务需求，并强制执行既定的方案。

ERP成功实施四重奏

南京中萃食品有限公司IS经理李钟

中纺的案例适时地给出这样的提醒，ERP实施不是有钱、有决心、有团队就能成功的。作为一个在企业任职多年的IT经理，回看中纺的经验和教训，有以下几点分析和大家分享：

一切从生意角度出发——以战略眼光看待ERP的实施需求

何为“战略”？把生意搞上去，实现企业长期赚钱的目标是最大的战略。所谓管理方法和企业文化都是为“生意”这个战略服务的。“生意”这个词没有“事业”来得动听，但比“事业”更接近企业本质，企业掌舵人只有“事业心”，没有“生意心”，战略决策会打折扣。

ERP就其本质来说不是系统，而是先进的企业管理理念。SAP也好、APTOS也好，都是将先进的管理理念数字化的有形体而已，ERP选型是战术范畴，是否需要一个大ERP、要解决哪些实际业务需求、如何快速收回投资才是战略考虑内容。

没有从战略角度考虑ERP实施的必要性，中纺ERP尚未启动就已先失一招。1999年决定上马ERP，管理层是否从“生意人”的角度，详尽测算过ERP的规模应该控制在多大？能给公司带来多少赢利和业务增长点？哪个业务点实施ERP投资回报最快？是全面上马还是由点及面？从案例中可以看出，这些问题没想清楚就启动ERP进程。这就像生意人忘了办企业的目的是为了赚钱一样。

业务让位给财务，中纺ERP尚未启动再失一招。“加强财务管理被排到了此次ERP项目实施的首位。”忘记了带来利润回报的是业务。财务报表的统一是内部业务整合问题，而不是用ERP来达到统一的目的。最后中纺是勉强统一了财务系统，但用投入产出比来考量，如同用做飞机的钱，做了一辆汽车。恐怕任何一位生意人都不能接受这个结果。

行业经验不可忽视——ERP供应商和合作商的选择

选择没有行业经验的供应商和合作商就是选择风险。太古饮料在大陆地区7个省份有专门的大型公司，生产销售可口可乐系列饮料，每个公司每年在电脑系统上的投资数百万，连续十几年不间断，企业内部绝大多数部门和岗位实现了系统化管理。但就是这样，在实施ERP上，因为供应商在饮料行业经验和业务深度尚不能达到公司业务要求，ERP项目至今不启动，等待供应商成熟起来。

中纺的ERP选型不能说没有考虑到业务经验，Walker在业务上强于SAP，选择Walker从这点说是没错的。但在了解SAP和APTOS都没有外贸行业成功经验的前提下，仍然推广大ERP，如同内科病人选择外科医生治疗，风险显而易见。

在没有合适的行业顾问的情况下，企业可以暂缓上大ERP。选择先用较小代价的替代方案，解决较为迫切的业务点问题，解决方案中融入ERP的先进理念，等待行业合作商和供应商成熟。

业务流程重组BPR——ERP成功的关键

ERP的价值在于本身带有先进的业务行业管理理念，企业借助系统快速部署达到短期提升规范内部业务管理的目的。自身业务流程没有问题，就没有上ERP的必要。应该先按ERP的要求整改，在业务流程上率先实现ERP蕴含的先进管理理念，然后通过ERP的系统将这些理念和流程固化下来。

中纺在这个方面再次失分。从本质上来讲，财务系统的统一在ERP实施上属于战术层面，没有悬念，必须统一，管理层要强硬。中纺的做法是“为解决习惯问题，中纺和Walker公司项目经理并没有要求财务人员向新的财务软件靠拢，而是采取了妥协政策，让开发人员大量修改软件以适合财务人员的使用习惯。”，可以说这是本末倒置，忘了实施ERP的初衷，先进的管理理念向旧有的管理模式低头，实施变成为做而做的项目。

人的因素——ERP不可忽视的一环

所有的战略和战术思想，最后都落实在人的执行上。项目经理是整个项目实施过程中的润滑剂和推动力，必须具备高超的协调能力和原则性，有清晰的目标和路线图。

ERP的实施必定会清除以前旧有业务模式的灰色地带。一部分既得利益岗位上的人会有抵触情绪。项目经理要能及时洞察、沟通、化解。

经验不一定灵验

广东科龙配件有限公司CIO 郑荆陵

当我阅读中纺ERP案例时，正巧在选ERP软件供应商。这一次与我十年前选择供应商不同的是，能够运用十年实施ERP的经验来审视各家供应商的软件产品，而十年前更多的是注重ERP产品中的“业务流程”是否完整。

我以为中纺ERP案例，不单是选什么软件，实施伙伴的撤离，从哪个模块开始实施的问题。透过过多的开发投入，我们是否要审视一下购买一个ERP软件的初衷？企业买软件的目的是什么？企业是否有使用ERP软件的能力？我们是在买一个管理软件，还是在买一个开发工具？

选供应商是要具备基本知识的。企业在选择软件时，应该了解企业执行环节中最基本的业务操作是什么，这些业务操作的信息是如何采集、传递的？我们需要做哪些改进？这些改进将给企业带来多少好处？例如：工人是如何做出产品来的？店员是如何卖产品的？他们如何将这些信息传达到管理者那里？这些通常是企业管理者们最容易忽略的事情。然而，这些正是信息系统最重要的原始数据！如果你具备这方面的知识，又了解如何去进行管理与控制，在选择软件时，就会清楚自己要的是什么。因此，在选择ERP软件前，我们需花大量的时间来学习，了解企业的业务和管理知识，分析企业现行的信息管理模式，设计未来的IT信息系统管理模式，明确企业的发展方向，为未来企业化的信息建设做好充分地准备。

“拿来就用”是ERP实施成功的第一步。我们在实施时，应该相信一个完善的ERP软件，在业务环节上的信息处理是能购满足企业的信息数据处理线路的，是能解决企业里的许多管理问题的。我们需要快速地学习，理解这些，带着特定的管理目标，仔细地去寻找ERP软件的功能，尽量地避免做二次开发！

“做好合作伙伴，但不依赖合作伙伴。”是实施成功关键的一步。企业建设ERP系统与合作伙伴配合是非常重要的，原因很简单，他们熟悉软件，我们熟悉企业，配合在一起，如鱼得水。为什么又不能够依赖呢？企业实施系统后，软件系统在企业安家了，为什么企业自己不能熟悉它，来驾驭它呢？

话说回来，今天的选型，与十年前选择ERP软件情况差别很大，产品繁多，市场不规范，软件供应商给出的成功案例缺乏衡量的标准，在阐述产品时，往往存在着需与求的偏差，会使人感到困惑重重。总之，切记单纯靠经验。

来源：《信息系统工程》