BPR和ERP是一对什么关系？

BPR和ERP是一对什么关系？

BPR是竞争的需求

人们在谈论BPR的创始人Hammer教授的论点时，往往容易在“根本”“彻底”、和“戏剧性”上做文章，而忽视了Hammer在他的《Reengineering the Corporation》着作开始时提到的3C（客户、竞争、变革）。千万不要忘记，业务流程重组是在3C的大环境下提出的，离开了3C，BRP就会迷失方向。

2001年，哈默在他的新书《Agenda: What Every Business Must Do yo Dominate the Decade》（中译本《企业行动纲领》）的序言中提到，“蕴藏在《Reengineering the Corporation》书中的核心理念是：在企业的运作中，绩效的显着提升只能通过根本性的变革才能实现。我想强调的是，‘重组’不是增强企业竞争力的灵丹妙药。要想打败竞争对手，‘重组’只是解决方法之一。”他还指出“如果错误地理解或夸大了它们的实际作用，就会引起误解……”。

很明显，如果阻碍企业提高竞争力的主要因素是“工艺装备落后”，BPR就无能为力了。只有阻碍竞争力的因素属于流程不畅之类，才可以通过BPR来解决。如：新产品上市时间过长、应答客户的询问过于缓慢、对环境变化的响应迟缓、处理大量信息不及时……。在“快鱼吃慢鱼”的时代，在“时间”和“速度”成为重要竞争因素的时代，如果现有业务流程满足不了时间和速度的要求，就有必要考虑现存的业务流程是不是有改进的必要。

根据“CCW Research 2003 01”资料，国内有约半数企业认为“ERP系统与企业业务流程的适应性”是选择ERP产品时要考虑的第一因素（《EC电子商务》2003年5月刊，p66）。这种认识，不是把ERP是否能够优化现有的业务流程当成需要考虑的重要因素，与通过信息化提升企业的竞争力的目标是相悖的，这从一个侧面反映对BPR的错误理解。

确实有相当多想上ERP的企业、ERP软件商对BPR是讳莫如深、噤若寒蝉，生怕提起BPR就会把人吓倒，咂了生意。我们不禁要问，这些单位上ERP如果不是迫于竞争的压力，又到底是为什么？想解决什么问题？目的目标又究竟是什么 ？

孰先孰后

不管是否实施ERP系统，BPR都是必要的。但是，由于ERP系统是一个覆盖企业业务全流程的信息化管理系统，从ERP的性质上来讲，同BPR的关系更为密切。

哈默教授在他的2001新版《重组公司》一书中除了有三章重新选了案例改写以外，其他章节没有改动，但是书的前言却重新写过。新版前言里着重提到：“与重组相关的最重要的技术是ERP系统的应用，一种由软件支持的集成系统不仅支持单项的业务，而且支持完整的业务流程。尝试实施ERP系统的公司，如果不是事先或同步地进行业务流程重组，将会对实施的结果感到失望”。

这里，Hammer说的是“事先或同步”，而不是“非要”先BPR才能开始ERP。事实上，国内不少企业在处理BRP和ERP的关系上，采取的步骤是：

·如实地描述现有的业务流程（这是绝对必要的第一步）

·找出现有业务流程的症结和原因所在

·提出一个理想的业务流程或解决方案

·先着手改进不需要信息技术支持的业务流程

·实施ERP

·然后改进需要ERP系统支持的业务流程

实施了ERP，实现了信息集成和实时共享，信息传递的速度加快了，信息处理的层次减少了，必然会对一些业务流程提出新的要求；也就是说业务流程必须与信息技术的应用相匹配。

实施ERP以后，说明必须重组业务流程和精简机构最典型的例子就是编制生产计划。在手工管理模式下，销售、生产、供应甚至车间等许多部门都要编制计划；但是ERP系统借助时间坐标产品结构的模型，把销售、生产和采购供应三项主要核心业务集成到一起，只要有了销售计划，生产和采购计划通过系统运算自然就生成了，情况发生变化，信息反馈上去，很快就调整了。许多企业，原来销售、计划、生产、供应等多个部门都要编制计划，现在由一个部门就可以完成了。这种情况，如果业务流程不改变，由一个部门能够完成的工作，如果非要由几个部门去做，非乱套不可；就像高级轿车在坎坷泥泞的道路上行驶，马力再大也跑不快。事实上，一些制造业在实施ERP后，都撤销了一个部门，在信息技术的支持下，组织机构扁平化了，业务流程缩短了，对环境变化的应变能力极大地提高，客户满意度也自然相应地提高。换句话说，解决了3C问题。

但是，在还没有实施ERP系统之前，能不能就撤销某个部门呢，显然是不行的。撤销部门或组织机构扁平化是信息化的结果，而不是条件。换句话说，在一些情况，如果没有信息技术的支持，业务流程不可能随便任意变化。在一个电视采访节目里，实达集团受访人就曾提到他们业务流程重组失败的一个原因，就是信息技术应用没有跟上。

激进和渐进

在1993年《Reengineering the Corporation》书中，Hammer 给BPR下的定义是：“从根本（fundamental）上重新思考并彻底（radical）从新设计业务流程，以实现在关键业绩上，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性（原文dramatic improvement的意译）的进展”。

“根本”和“彻底”容易被理解为一种激进的做法，联想到政治主张和激进派系，往往被教条或机械地执行，以致未能达到预期效果，甚至遭受到不少非议。

8年以后，也就是2001年，Hammer 在再版《 Reengineering the Corporation》时，并没有改动这个提法，他认为这种提法的精神并没有错。他在序言的稍后部分写道：“当出版社请他写一个新版本时，发现在上一世纪所写的，在21世纪依然正确有效。”

那么，究竟应当如何正确理解Hammer提出的“根本”和“彻底”呢？

其实，Hammer 在1993年的书中已经解释了“根本”和“彻底”的意义。他写到：“根本”是指对最基础的业务问题，从最基本的根源上开始思考；它的原意精神是看本质而不是看现象，是治本而不是治标。而“彻底”是指不要事先受任何框框的限制来思考问题，是提出最理想的解决方案，然后再根据约束和现实条件予以修订。它的原意是思考问题时，先不要过多地考虑约束和限制；如果不是这样思考问题就永远找不到非常好的方案，也提不出最终的“崇高目标”。可以看出，Hammer是在讲思维的方法，而不是讲改革的力度，不能把二者混为一谈。

1995年，英国伦敦西北部的Cranfield管理学院信息系统研究中心的高级研究员Joe Peppard在他与Philip Rowland合着的《The Essence of Business Re-engineering，1995》一书中认为根据几年实践的经验来看，提出业务流程重组应当采取渐进的方式。他们给BPR下的定义是：“BPR是一种改进哲理。它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以便使这些流程地增值内容最大化，……从而获得绩效改善地不断渐进。这种做法既适用于单独一个流程，也适用于整个组织。”

于是产生对BPR的“激进”与“渐进”的理解，出现了BPI（业务流程改进）的“教派”。

其实，流程变革的力度，要根据企业在全球市场竞争中的地位和具体条件、期望达到的目的和效益，决策管理层的决心，以及员工对管理变革的理解和接受程度来决定；变革的力度是渐进还是激进完全要根据重组单位的具体情况而定，不是渐进与激进“孰是孰非”的问题。

在一些英汉词典里，radical的第一译法是“根本”和“基本”，它也有“激进”的意思，但并不是第一解释，“激进”是对政治主张而言，用在“业务流程”上容易使人们产生误解，其实这不是Hammer的原意。但是，Hammer也感到radical一词带来的问题，他在2001年出版的《Agenda》一书中做了修正：“自1980年末期我开始的重组运动，都是在谈论如何根本改变企业管理业务的模式，谈论从最基础的地方重新思考，在一张白纸上画最美丽的图画。……‘radical’成了重组的关键词……”；“但是我错了。请不要误会，我不是放弃进行根本性改革的主张，……但是，我不再把radical看成是重组的定义的核心词或关键词。这个词应当让位给比较温和和不娇柔做作的词：process。……”

“process”在这里有‘流程’的意思，也有‘处理方法’的意思，在英文里带有一定的双关意思。所以说，关键问题是如何理解业务流程重组，又如何去实践；并不在于它是“渐进”还是“激进”。

汉普公司的创始人张后启先生，曾经有机会与Hammer共同进餐，探讨过不少问题，知道Hammer也在注意研究ERP。如果没有这样的好机会，跟踪Hammer的着作，也会从中领悟到许多观点的真谛。

Hammer提出的一些思维方法，对做到精益生产要求的“进取不懈（continuous improvement）”精神，是值得时刻借鉴的。

经常问问自己：

“有什么必要一定要干我现在正在干的事？”

“为什么一定要用现在这种工作方式来干？”

“为什么一定要由这个部门、这位员工来做这件事？”

用我们一句通俗的话来说，就是：不要把“习以为常”的事当成是“天经地义”的事。只有这样，才能真正在企业内建立一种“追求卓越，永无止境”的企业文化。