ERP的实施可以从从顾问公司的系统实施人员和工厂内部的实施人员两个角度来看问题因本人的阅历所限只能详细介绍作为工厂内部的实施人员应该如何处理好ERP系统实施的问题就笔者所接触到的大多数ERP系统实施过程而言大多是总经理挂帅而由专业的ERP管理人士负责具体实施从项目管理的观来看这是所谓职能式组织由项目经理（负责人）协调相关职能部门的工作这样做的优是正常的。生管理模式不会受到较大的冲击缺是需要项目经理 实施ERP技巧杂谈
ERP的实施可以从从顾问公司的系统实施人员和工厂内部的实施人员两个角度来看问题因本人的阅历所限只能详细介绍作为工厂内部的实施人员应该如何处理好ERP系统实施的问题就笔者所接触到的大多数ERP系统实施过程而言大多是总经理挂帅而由专业的ERP管理人士负责具体实施从项目管理的观来看这是所谓职能式组织由项目经理（负责人）协调相关职能部门的工作这样做的优是正常的。生管理模式不会受到较大的冲击缺是需要项目经理具备较大的权力能直接干预相关部门的ERP系统运作尽管ERP的实施号称一把手工程但往往在实施不成功的企业主导ERP系统实施的却是那些对ERP系统或者是计算机系统比较熟悉却没有太多实权的朋友。他们虽然有足够的精力来全心处理ERP系统中发生的问题同时也需要他们协调各个部门之间的工作却常常力不从心----为什么？
在实际操作过程中一般会出新旧系统并用的时期而对于手工操作的用户他们习惯要满足的首先是手工的那套操作在有空的时候才会处理ERP系统的问题----因此也认为ERP系统是占用他们空闲时间的额外的工作如何协调相关部门的工作如何引导用户由旧系统转向ERP系统操作的问题是我们这次讨论的重点。
首先如果ERP实施的人员不具备比较大的权力时不应该再和职能部门的经理争夺权力或者说不应该让其感到你在跟他争夺权力我们实施的方法是先建立一套完整的管理制度，通过公司高层批核的管理制度去强化职能部门经理对ERP系统实施的支持。
同时通过详尽的操作手册指导用户运作，通过问题反馈机制调整运作的过程，并修正错误。其次通过改变手工的部分操作将ERP系统和手工系统完整顺利的融合到一起通过ERP系统可以减少手工操作的工作量----切忌增加用户的负担 。
其三让公司高层在ERP系统实施的过程中起催化剂的作用，甚至要做到狐假虎威每月的例会由公司高层组织召开，我们将为其提供详尽的资料，方便高层掌控系统的实施进度。对于系统实施过程中出的问题，我们也不会过激的批评相关人员而是让其意识到问题的重要性，并在我们的指导下改善，实施过程中最重要的：一就是让公司高层明了系统实施的状态和进度，并得到高层的强力支持。可以说高层支持的力度是ERP实施成败的关键。就实施的步骤而言，目前存在两种实施的方法：整体切换法、分段调整法顾问公司一般建议：通过两到三个月的试用，在某一特定时间通过盘调整仓库库存并更新财务、生资料，从而一次性切换到正常ERP生运作然而实际上。这种切换很难成功-----尤其在测试的资料不够完整，培训并不到位时我们采用分段调整的方法：先从采购系统开始，控制原材料的进出仓操作，保证PO收货与实物一致，经过一个月的运行，相关人员都没有问题后再切入到销售系统，保证销售开单和成品发货的正常可不要以为通过简单的培训就能解决所有的问题，尤其是对于MRP和生计划，发的问题就更多不断的调整系统的运作和实际操作的流程以达到二者完美配合。
实施的过程也是一个业务流程重组的过程，需要调整许多部门的手工操作，这也将影响到相关部门的利益，这也必须得到公司高层的认可。资料的调整是一个漫长的过程，对于某些公司而言可能需要一年甚至更长，俗话也说得好，没法一口吃出个胖子来，实施过程中的会议也是个内部的谈判过程，需要ERP系统实施人员非常注意谈判的技巧，分析问题、整理问题也要相全面，并甚至要虑到相关部门主管的情绪能由领导说话的，就不要插嘴，你能做好的，我也也不多说，或许吧实施的过程会有些痛苦，但对自己各方面都是种锻炼实施的过程相强调人的主管能动性，特别要培养用户主动发问题，反映问题的能力，这也是对ERP系统实施人员能力的一种检验。
工厂内部ERP系统实施人员还容易养成依赖顾问公司顾问的习惯，即总期望顾问公司的顾问能帮他们发问题、提出问题哪怕实施人员已经很清楚公司内部存在的各种问题，他们也会寄希望于顾问，或者是央求顾问帮他们提出----这是典型的缺乏自信，尤其容易出在那种在公司里没有实权的实施人员身上他们常常认为：既然是顾问公司的人员，具备较丰富的经验，又是公司老板花大价钱请来的，老板自然会尊重他们的意见，由他们提出问题理所应部分具有实权的ERP项目管理人员也会认为：花了钱请他们来，自然要由他们发和解决问----否则钱不是白花了吗？
换个角度去看，顾问也会认为：我对公司的内部情况不是特别了解，提了错误意见对公司的形象会大有影响，只要合同中没有注明的条款，我便可以睁只眼，闭只眼，能不说就不说，能少说就少说实际上双方的观都有道理，竟都习惯站在自己的角度考虑问题，而不是考虑解决问题确实，在没有了解公司的具体运作情况和权力分配情况下，顾问们绝不敢乱提意见，如果提了，那么也将是以书面形式存在的文件----信口开河是顾问的大忌！所以正确的方法应该是：谁发问题由谁提出，经双方协商后再以书面的形式决定下来，这里主要责任还是在工厂内部的ERP实施人员，他们对公司的内部情况比较了解，系统实施后续的工作也要由他们负责，考虑问题必须长远、全面。
