2003年10月5日，当张航第一次迈进位于山东德州的皇明太阳能集团大门的时候，怎么也没想到这一步竟然成为他日后职业生涯的重大转折。
当时的张航还是北京利玛软件公司的一名华东区销售经理，他得知皇明太阳能集团正在做分销系统的选型，本来是上门推销产品去了，可在他做完了企业调研后发现，他觉得皇明根本没有必要重新选型。
张航找到皇明太阳能集团的董事长黄鸣，把他的想法如实阐述了一遍，认为应立即结束耗时耗力的选 选型可能是ERP长征 皇明集团按需索求跳脱困局
2003年10月5日，当张航第一次迈进位于山东德州的皇明太阳能集团大门的时候，怎么也没想到这一步竟然成为他日后职业生涯的重大转折。
当时的张航还是北京利玛软件公司的一名华东区销售经理，他得知皇明太阳能集团正在做分销系统的选型，本来是上门推销产品去了，可在他做完了企业调研后发现，他觉得皇明根本没有必要重新选型。
张航找到皇明太阳能集团的董事长黄鸣，把他的想法如实阐述了一遍，认为应立即结束耗时耗力的选型工作。黄鸣一听十分震惊，眼前的小伙子竟然完全推翻了前几年选型的结论。直觉告诉他这一次有戏了。
不久，张航正式接到了皇明太阳能集团CIO的聘任书。
分销瓶颈
让皇明设在连云港天泽太阳能经销处的黄泽非常苦恼的是，皇明有两种提货方式，大批量的货要从总部出库，小量提货则可以从办事处直接走，昨天分两次向皇明总部汇款，第一次上午汇了15万用于主机，货物正好够整车从总部发货；下午发现配件也不够了，和皇明办事处联系，于是下午又向皇明总部汇了3万元的配件款，可今天早晨办事处来电话说配件库存没有了，要从总部发货，让黄泽再汇3万元的配件款。办事处解释现在黄泽要在总部提18万的货，可总部提货账户上只有15万，另3万元是在办事处提货账户上。
每天，皇明集团总部和遍布全国的60多家办事处都要处理上百张订单。由于类似上述信息的不透明，办事处不能直接从财务系统里查到经销商汇款情况、总部的发货情况，反之，总部也不能查到办事处的账目情况。大部分办事处的实际情况总部不清楚，即使有人玩数字游戏也很难发现。
“我们全部是预收账款，没有应收账款，信息滞后让总部对办事处财务和销售的监控、管理变得鞭长莫及。”信息孤岛成了皇明曾经的痛处。
总部在山东德州的皇明集团，1995年创立，是一家大型民营股份制企业，主营太阳能可再生产品，目前不仅是国内行业的领军企业，也是世界上最大的太阳能光热产品供应商，其一年的产品销售量比北美两倍还多，年销售额已突破10亿元人民币。
皇明的主要销售途径是渠道，目前在全国拥有几千家经销商，是一家典型制造相对简单，销售系统庞大的企业。多级销售模式往往使得分销网络十分复杂。如果供应链信息不透明、不准确，会在渠道传递过程中不断放大造成“肠梗阻”。2002年，皇明集团就面临这样的问题，而且越来越棘手。
从企业信息化角度来讲，各个办事处使用的是***U8的单机版C/S（客户机/服务器）结构的软件，不支持互联网异地远程应用，要到每个月月底才能把数据发回总部进行一次统计和汇总，这造成信息不能实时传递，而且多套系统的维护非常麻烦。2002年，皇明决定加强分销渠道的控制，实现订单信息、库存信息、经销商账款信息、发货信息的完全共享，屏蔽信息孤岛，打造高效运行的分销系统在此时已势在必行。
病症发现了，可是病根在哪，分销系统该如何来实施，整个皇明集团上上下下谁都不是十分清楚，在时任总经理黄鸣收集来的反馈当中，大部分的意见都指向更换现在的***系统，重新上一套新的软件。
也就是在一种业务需求不明晰，对产品理解不充分的前提下，皇明集团的选型从开始就注定要多走很多弯路。
选型长征
让黄鸣没有想到的是，弯路最后竟越走越长，最后选型的长征路竟然走了整整三年。
2003年，皇明在得到黄鸣全方位的支持下，由销售副总牵头，抽调各业务部门骨干成立了项目小组，开始了第一次选型。
第一家软件公司很快就上门了。对方是一家知名度很高的企业，对这次选型也非常重视，但问题很快就出来了，做了两天的调研后，对方开始做产品演示，可整套演示结束，黄鸣发现其中没有多少东西与皇明有关。比如要做销售系统，销售具体要做什么，有什么业务需求，都没有体现，对方只是一再阐述产品的概念，好比在空中盖阁楼。
“这样前后来了不下30家软件提供商，走马灯似地轮番做调研、做演示。各家提供的解决方案都各怀动机，他们的最终目的都是为了卖产品，而我们又不是专业的IT人员，不懂技术，只好跟着感觉走。”一位曾经参与选型的皇明企业成员这样回忆道。
这种盲目一直持续到最后，工作变成了不断地做毫无目的地筛选。而此时专业咨询专家也提出了意见，“这样做不行，会很危险，不能头痛医头脚痛医脚，皇明已经做到行业第一，一定要有长远的整体规划，要做就做完整的ERP，不能只做分销。”
原本皇明就没有明确的目标，而各软件商各有目的，加上看法也不一致，第一次大规模选型就这样在利益僵持和争议中暂停了。
2004年开始第二次选型。这次仍然由黄鸣亲自挂帅组长，还成立了领导小组、实施小组和职能小组。第三方项目监理也花了几个月时间做一些调研分析，写了三本厚厚的《皇明信息化可行性报告》。后来软件公司调研，又来演示产品。
本来这次项目小组感觉心里似乎又有了底。但不久又发现项目小组陷入了ERP各种名词概念之中不能自拔。大家的争论停留在是否淘汰***U8，有人认为***只是财务软件，并不是ERP；有的则持相反观点。
就在皇明迟迟拿不定主意的时候，一些急功近利的软件供应商们为了抢到这单生意，又开始使出了浑身解数，投其所好。一家坚持了两年的供应商，为了在最后阶段胜出，竟然不顾企业的实际情况，给出了小型机解决方案。深谙此道的技术人员一看就知道这种解决方案只适用于银行、保险等大型金融机构，用在皇明公司简直是大材小用。
历经两年的选型选不下来，黄鸣开始一再提出疑问，换了软件就能解决一切问题吗？更让他无法抉择的是究竟哪个软件更适合自己企业使用，在看不到预期远景的情况下，第二次选型在一片质疑声中又偃旗息鼓了。
长期的选而难决已经把整个皇明集团拖入了痛苦和疲惫当中。
出现转机
直到两年后皇明集团的选型长跑突然有了转机。
黄鸣在接触了张航几次之后，发现他既懂业务又懂ERP，于是决定聘请他正式接任皇明CIO。皇明这几年的选型长跑已经偏离了最初航道。一个企业选型时间越长不确定因素越多，对企业就越不利。2004年6月30日，张航第一天上任，在他意识到了这些问题之后，于是决定先从选型失败的源头查起。
他又重新找出当年专家提出的三本厚厚的可行性报告，仔细研究后发现报告的内容与他对皇明的了解完全不是一回事。这份报告虽然分析很全面但不深入，没有抓住问题本质，仅仅提出了许多概念性的东西，并没有细化到具体业务的IT需求，企业管理的细节问题也没有表露出来。比如涉及到经销商账款信息，该如何来调整目前的混乱状态，内文中根本没有提及。 张航明白，上信息化是为了解决企业的当务之急，业务需求不明晰，目标不明确，企业自身对ERP需求没有足够认识和清晰的分析，而把依赖重心放在了软件提供商和咨询队伍上，把软件选型放在第一位，正是皇明集团选型受阻的最大症结。
皇明的销售订单有一个特殊性，当它是产品的时候，它的折扣可能是7折，当作为样机卖给经销商可能是5折，这意味着同样一种产品，有多种销售类型，它的销售价格是不一样的。如果不做这样细致分析调研的话很多软件这样的订单根本无法录入，如果实施的时候遇到这样的问题，麻烦就大了。 “要了解软件功能就得先熟知业务流程，还要注意追查细节问题。”张航知道上信息化最主要的是，首先必须针对业务做好需求分析，而业务需求越细化越好。为此，他们重新深入到各个业务部门进行调研，经过分析过滤把业务需求转化成软件功能需求，一共列出了上述类似的四十多个具体功能。
5个月后张航和他的部门拿出了详尽的业务需求报告，并得出了令领导层瞠目的结论：根本不需要更换现有软件，更换软件的风险要远远高于对现有软件的改造升级。***软件与皇明业务需求吻合度非常高，存在的问题主要是实施问题，没有把软件的功能充分挖掘，唯一的缺陷是***现有的C/S软件不能满足皇明的异地分支机构远程应用，只要解决这个问题，分销系统也就水到渠成了。
问题找到后，很快进入测试阶段。系统很快搭建起来了，最终只花了6万块钱，而皇明对整个分销系统投入最初的计划是100万元，这个方案投资少，风险低，周期又短，对此没有人再争了。
