红旗民爆用ERP增强“爆破力”

红旗民爆用ERP增强“爆破力”

全国原有民爆生产企业405家，截至2007年9月1日，也就是国家颁布《民用爆炸物品安全管理条例》一周年的时间里，通过兼并重组共减少了218家生产企业，其中81家企业的生产线被限期撤除。销售企业的数量也由条例实施前的1728家减少为了500家左右。数字是惊人的，竞争是残酷的。但就在这样的竞争环境下，我国西北地区的民爆行业的龙头企业红旗民爆集团却正在稳步有序的开疆扩土，实力不断壮大。2007年8月，陕西红旗民爆集团最新成员陕西红旗民爆集团镇安鸿盛有限公司正式挂牌成立，然而这一次新公司的成立并没有以往的“热闹”景象：各部门电话响个不停，办公桌上材料一堆挨着一堆，科室人员忙的是不亦乐乎；“热火朝天,干劲十足”的景象眼下“冷清”了许多，过去响个不停的电话现在偶尔响起，办公桌上的文件夹里井然有序的摆放着几个文档，惊诧之后交流才明白，红旗集团内部全面实施了信息化ERP项目，通过管理系统彻底改变了企业几十年来的传统管理模式和工作方法。        对于过去手工记帐管理模式下的红旗来讲，红旗人都有很深的印象，同时公司面临的种种管理困难是有目共睹的：        首先，红旗民爆集团公司属于典型的跨行业，跨区域集团型企业，企业信息难以实时共享。        其中，位于凤翔县城的鸿翔工贸公司是做农副产品油盐酱醋的，其他分子公司包括集团本部都是生产和销售民爆产品的；另外，跨区域运营管理也是阻碍企业信息实时共享的现实问题：榆林鸿泰公司位于陕北地区的榆林市，距离位于宝鸡市的红旗总部大约需要8小时的路程；陇县分公司虽然地处宝鸡市，但距离总部也有3个多小时的路程。因为集团各公司跨区域，很多车间的小改小革都无法及时共享出去，另外优秀的管理方法也无法做到及时地复制和推广。企业作了简单推算，仅沟通成本一项，每年耗费就在800万以上，尤其是陕北的榆林公司，因为跨区域给会议和交流带来不便，但是重大决策和关键管理信息一定要交流和沟通。无奈，过去的管理模式下只能是耗费较高的成本，拖着疲劳的身躯，搭上不少的人力物力来应付管理要求。

其次，红旗集团各分子公司很难形成“集团军”协同作战。        传统模式下，各分子公司都有销售队伍，都有自己的产品，各自为战，无法形成销售组织和库存组织等组织间的交叉关联；企业的各种资源，如：知识、项目、资产产品、业务流程、财务、人力资源等也没有一个统一的平台，让企业内部人员实现信息的高度共享和业务的紧密协作。

再次，传统手工帐管理模式与快速变化的市场冲突越来越严重。

过去红旗民爆集团公司本部的财务使用了管理软件，而其他部门没有采用任何管理软件，导致月底对帐的工作量很大，每个月基本上都是8号左右才能提交上个月的报表。另外，民用爆破生产是一个特殊的行业，由于产品危险性极高，生产工厂一般都选在离办公区较远的偏僻山区。并且，各生产车间之间即使在一个区域，按规定安全间隔也要在百米以上。所以，集团本部虽然只有四个生产车间，却分布在方圆2公里的范围内。另外，红旗集团的办公地点与生产区也是分离的，从办公楼到生产区，最少需要50分钟。如果依靠手工传递报表，就必须要占用很大的人力成本，更关键的是管理报表数据的时效性和准确性受到了严重影响；以销售为例，有些时候客户要提货，而销售部门的报表是昨天的，可能库存为零，但是今天上午可能产出入库了足够销售量的炸药，那样销售业务员也只能让客户再等一天，这样就耽误了一天的时间。有些会议文件或者公文，同样需要人工送达，尤其当需要下达指示或任务，但电话讲不清楚时，还得有人挨个到车间去通知。

最后，管理需要进一步规范和细化。

首先看一下企业的基础数据管理，物料信息帐实不符现象普遍，固定资产管理没有固定资产管理卡片或者固定资产档案不完整，出现损坏无法追查；企业无法掌握固定资产的增减、变更、折旧；企业领导不能方便快捷地了解企业资产状态；客户管理信息简单、粗放，或没有完整的客户资料；客户联系人信息没有完整的记录和准确的描述，所以不能及时满足客户个性化的需求；重点客户没有跟踪制度；对客户缺乏系统科学的分析和管理；管理流程不清晰，比如部分岗位职责不清，业务单据传递随意性太大，业务处理效率低、反应慢等等。　　     但自从应用了ERP管理以后，短短1年的时间，针对以上企业存在的问题，改善成果已经显现出来：

第一，信息得到了充分共享。

过去的一式几联，现在只要有权限就变成了一式无数联；以前库存的流水账上，相关操作人员依靠手工方式记账，数据可能有出入，到月末对账时，就需再根据月末盘点结果进行调整后才能提交财务，现在，借助浪潮GS管理系统，整个公司的物流和财务已纳入到同一套系统中进行，捕捉并改进了一些原有的业务操作方式，实现了业务、财务和物流等多部门间的数据透明化和信息共享；因为系统运行在internet平台上，所以红旗集团ERP系统打破了集团跨地域，跨行业的界限，实现了充分的共享，将公司的管理水平提升到了一个新阶段。     第二，实现了各个部门间的协同作战，达到了降本增效的目的。

通过***/GS管理系统强化了战略协同，工作协同，应用与流程协同以及知识协同的管理及控制，从而全面提升工作效率，降低协作成本，使决策更准确，管理更高效，尤其是营销环节，通过销售组织和库存组织的虚拟关联关系，实现了资源间取长补短，大大降低了运营费用，提高了工作效率，赢得了更多客户，最终提升了企业核心竞争力。

第三，数字效益显著。

在销售额增长37%的情况下，实现的利润却增加了42%，显然这是引入ERP之后的降低成本、增加盈利、提高效率带来的。另外，多年来积压的库存物资，尤其是一些早就应该报废的物资也借实施物资管理系统的良机一次性处理完成，数额达到了390多万，不单规范了物资管理，也使物资的摆放更加趋于合理。

借助物资管理系统中的安全库存管理和库龄管理功能等，将物资的月度周转率由过去的3.5提高到了4.8；日常办公和信息流转的速度就更加明显。过去专门用于传递公文和定期收发业务单据的人员共计9人，成功应用信息化平台后，工作重心由机械的重复性劳动转向对各业务工作的监督和规范管理；而且，收发业务由过去的人工收发变为现在的零时间实时的上传下达。难怪现在收发员小刘对应用ERP系统拍手称快：“过去不管是刮风下雨都要按时收发一些业务单据，也包括一些红头文件，尤其是一些需要相关领导签字的文件和报表，领导有时候还不在，就需要三趟两趟的跑，如果是从集团办公室到生产厂，一趟来回就是2个多小时，再简单交流一下，半天时间就没有了，想提升工作效率确实有些有心无力。应用了ERP系统后，业务报表根本不用收发，在系统中可以自动的输出，而且都是实时地动态管理报表；关于红头文件的下发和签收也好办多了，我们只需要在协同办公系统中维护好，系统会自动将相关文件流转到责任部门，同时领导可以实现电子签名。我们也可以把精力放在提高工作效率上了。”

实施信息化带来的以上成果，作为陕西红旗民爆集团公司ERP系统的舵主，有着丰富信息化项目运作经验的集团信息总监陈俊功不可没，他将成功运作ERP的经验总结为：

首先，得益于合作双方高层领导的支持。

从项目选型到项目启动直至项目成功上线，红旗集团公司董事长张正一直密切关注项目；另一端浪潮总部化工行业信息化专家万国辉亲自到项目现场指导调研和项目规划20多天，浪潮集团西北大区总裁毛浓郁也多次到现场指导和协调相关资源，对于项目的顺利实施都起到了至关重要的作用。

其次，信息化项目要关注“计划管理”。

回首项目实施的整个过程有顺利成章，水到渠成的感觉，总结起来主要归功于详细合理的“计划”管理，在项目开始调研阶段，浪潮总部化工行业信息化专家万国辉就提到ERP实施一定要重视其中的“p”，也就是计划管理，所以对于项目管理来讲，从开始的调研计划，实施计划，培训计划，沟通计划，阶段评估计划，进度汇报计划……等等都安排得非常细致；而对于管理系统中的功能，也是从计划抓起：采购计划，销售计划，生产计划，设备检修计划，甚至到招聘计划等等都做到了细致的管理，为后来管理中的“事前计划，事中控制，事后分析”打下了坚实的基础。

再次，好的开始是成功的一半。

‘万事开头难’，这句话对于信息化项目是再合适不过了，尤其是ERP项目的调研和规划阶段，能否为企业把好脉，挖掘到病根是后续开得药方好不好，能不能从根本上解决企业关键问题的前提。如果企业现阶段和可预见的将来一段时间内存在的问题还不清楚，或者问题的根源没有找到就开药方，ERP项目就解决不了企业的根本问题。尤其是有些企业多年来已经养成了根深蒂固的传统的落后的管理模式，需要仔细识别出来，然后合理疏导并讲解最终解决；同时对于企业经过多年的管理实践积累的好的独有的管理经验能否通过系统规划融合到管理软件当中，进一步优化企业管理更加重要。这也是为什么项目在调研和规划阶段，浪潮公司投入了包括总部行业信息化专家万国辉在内的大量咨询工程师的原因。

第四点，选择合适的管理软件对于项目成功至关重要。

管理软件选择得是否成功，直接关系到企业管理信息化项目的成败。选择合适的软件是个非常复杂的问题，它包含软件功能对企业需求的满足程度、系统的集成性、软件的成熟性和稳定性、软件供应商提供技术支持服务水平等。因为不同的生产类型企业对ERP软件有着不同的要求，因此，对民爆行业企业来说，首先要考虑软件是否适合自己企业的生产类型。成熟的适合于自身行业企业特点的化工行业版管理软件对于项目的顺利实施至成功上线起到了非常关键的作用。***（化工版）管理软件经过应用包含了化工行业的管理特色，尤其对于安全管理、批次管理等等细节保证了红旗民爆集团公司少走弯路，对于项目的成功起到了极其重要的作用，所以ERP管理软件包含行业管理特点的多少对于系统的适用实用程度起到很重要的衡量作用。

最后，试点实施，全面推广；切忌贪大求全。

红旗民爆集团ERP项目采用的是浪潮GS3.2管理软件，整个系统运行在internet网络上面，同外，项目范围包括了集团财务管理系统，集中采购管理系统，仓储物资管理系统，集团营销管理系统，全面人力资源管理和协同办公管理系统；可以说囊括了集团型企业管理的主要部分，项目组经过详细的调研，结合红旗集团公司跨区域，信息化水平参差不齐的特点做出了试点实施，全面推广的实施策略。

在集团下属的民爆产品生产企业中，物资管理，营销管理，采购管理等首先在集团本部成功试点上线，保证了将风险控制在最低，试点成功后在集团范围快速推广复制。正确的实施策略为项目的整体实施成功也起到了积极的促进作用。对于加入WTO之后的中国企业尤其是集团型企业来说，外部市场变幻莫测，竞争也越来越激烈，如何选择合适的ERP系统并合理应用全面提升管理，增强企业竞争力，红旗民爆集团公司ERP项目有非常好的借鉴作用，是一本好教材。