ERP照亮山东东岳专用汽车快速成长之路

ERP照亮山东东岳专用汽车快速成长之路

在传统得不能再传统的制造业，成本和效率一直被视为企业生存的基石。而提高效率、降低成本自然也就成了企业家们孜孜以求的奋斗目标。

ERP的出现点燃了一盏希望的灯。人们纷纷驾起信息化的战车--梳理流程、再造管理……大有拓疆辟土、逐鹿中原之势。然而，几经风雨之后，铩羽折戟者十之八九。

眼中的佳肴成了烫手的山芋。"上，找死；不上，等死"--信息化似乎给人们设了一道解不开的困局。

如今，一个普普通通中小企业，一个制造业后来者，一个汽车行业的"特种兵"，却在短短数月间，盘活了这道难解的信息化之局。

近日，在山东省济宁市举办的"济宁市制造业信息化高层论坛"上，一个名不见经传的中小企业成了人们视线的焦点。它就是山东东岳专用汽车制造有限公司。会上，东岳汽车实施ERP的成功经验成了人们话题的中心。一个人不过300、资产仅亿元的中小企业，是如何在短短半年时间里一举拿下这个令千万人魂牵梦萦的难解之局的呢？为了进一步揭开东岳汽车实施ERP的成功秘诀，笔者对山东东岳专用汽车制造有限公司进行了实地采访，希望能一探究竟。

山东东岳专用汽车制造有限公司，地处鲁西南腹地，黄淮海平原与鲁中南山地交接地带的济宁市，是1992年10月经济宁市政府批准设立的国有中型企业。企业位于济宁市高新技术开发区内，占地面积5万平方米，其中建筑面积1.5万平方米。1999年12月，经济宁市政府批准以资产划转方式并入山东省111户重点企业集团--山东英克莱集团有限公司，为英克莱集团全资子公司。

东岳公司是一家以改装车生产为主特型汽车生产企业，堪称汽车行业的"特种兵"。公司的主导产品为半挂车、自卸车、厢式车、罐式车、其它各类专用车等五大系列100多个品种，1998年正式进入国家汽车产品目录。现有资产12836万元，其中固定资产1200万元。目前，公司员工200余人，大中专以上学历人员98人，专业技术人员71人，其中高级职称7人，中级职称14人，是山东省鲁西南地区专用汽车骨干企业。

1998年，东岳汽车被山东省科委命名为"山东省高新技术企业"，并获中国进出口商品认证中心通过的ISO9001质量体系认证。2001年销售各种专用汽车1798辆，实现销售收入2.14亿元，实现利税685万元。2002年销售各种专用汽车2900辆，销售收入3.18亿元，实现利税738万元。东岳汽车在全国同行业具有较好的知名度、信誉度和美誉度。各项人均经济指标居全国同行业前列。

规模适中、业务状况良好的东岳汽车，何以会"冒险"抢鲜ERP这个烫手的山芋？东岳汽车总经理张养训的回答是：问题不在于做不做ERP，而在于有没有需求，有需求就做，没有就不做。

改装车企业的两大内疾

和其他制造业的同行们一样，在东岳汽车，成本管理一直是企业面临的首要问题。

改装车行业是一个竞争非常激烈的行业，在国内大多数改装厂产品主要集中在半挂车、厢式车、自卸车等，产品技术含量的低，竞争激烈，利润空间小。因此，成本的控制对于增大利润空间，增强产品的市场竞争力具有至关重要的作用。

但是改装车行业的客户对产品的个性化需求十分强烈，常常需要在标准型产品上进行改进，产品不定型，结构变化复杂。如散装水泥车，原来是单舱的标准产品，用户却需求双舱，这样管路、顶盖、罐体内流化床等总成或零部件都要重新设计。所以改装车厂不会提前生产产品，而是按定单要求投料生产。因此，在料品生产、外购，尤其是对委外加工的料品数量控制上要求很高，少了不够用，多了又浪费。但是为了确保订单，通常还是要多采购一些料品。

由于改装车产品结构复杂，物料多，仅一辆半挂车的料品就有700多件，而且其中大部分料品个性化强，不能形成生产的批量经济规模，所以多数物料都采取外购或交给专业厂外协生产的方式，来降低生产成本和设备运营风险。这样一来，几乎是一个产品一种结构，物料数据（BOM）各不相同，所以除原材料外，企业的采购件、委外件、自制件的批量要求很小，被多余采购或自制的零部件可能会在仓库中长期呆滞，固化资金，间接增大了成本，同时也大大增加了库存的压力。

除了成本以外，企业的运行效率也是东岳汽车亟待解决的一个大问题。

随着市场竞争的日益激烈，用户对产品的质量和交期提出更高的要求，一辆半挂车的生产周期已由前两年的十天缩短为现在的七天，因此，要求产品研发、数据转换、物料采购、订单生产、检验等一系列工作的周期都必须相应地缩短。由于生产周期短，产品的配套性要求高，所以要求产品设计数据更快地传递到生产、库存、财务部门，指导生产、委外、采购、领料计划的下达和单车成本的统计。

不仅如此，由于市场竞争的压力越来越大，单车利润越来越薄，因此，对单车成本的核算的精确度直接关系到订单的利润和企业的效益。但是由于东岳汽车在数据存储、统计方面一直采用手工方式，效率很低。等到准确数据出来，订单早就飞了。往往只能凭着以往的经验进行粗略的估算，结果有时候做完了才发现是个赔钱的买卖。

面对这些问题，张养训认为，它们的存在严重影响了企业的运营，不利于企业的经营发展。作为一个年轻企业不能按照传统管理方法做下去，一定要不断引进新的思想、新的方法、新的模式。信息化是一个必然的趋势，与其坐等，不如先行。为此，张养训决心要做第一个吃螃蟹的人。

"特种兵"入局

其实，早在2000年，东岳汽车就已经开始进行对内部结构进行网络化建设，并且在财务部门实现了计算机管理；同时在产品设计研发部门也已经全面实现了CAD设计。但是从CAD设计到物料清单的呈现再转到采生产流程上来需要相当长的时间。不仅如此，在产品生产过程中，信息传递慢、重复采购严重、工作效率低、数据统计不准确、料品领用浪费大等问题也很突出。

为此，张养训四处观摩、多方咨询，对ERP进行了认真的研究。2002年，张养训参加了国家经贸委举办的信息化培训班，在哈尔滨听取了很多公司应用ERP的经验和成果，这极大地鼓舞的张总实施ERP的信心。回来后，他又与当地企业协会取得了联系，得到了他们的大力支持。同时，东岳汽车要实施ERP的决定得到了济宁市政府的充分肯定，这进一步坚定了张养训要在东岳汽车全面实施ERP的决心。

2002年6月，东岳公司与"老伙伴"--软件服务商济宁金网电子商务有限公司一道对国内的ERP产品及产品提供商进行了研究。经过一段时间的论证，他们一致认为***公司的U8M产品比较合适。

张总表示："我们在选择产品时主要把精力放在了国内厂商身上，因为国内厂商对国内企业的管理思想和管理模式比较了解，设立出来的产品比较适用，而且***的产品价位也比较合适。当然还有一个最重要的就是持续的服务能力。如果没几年倒闭了，那企业再发展就需要换软件，那企业的损失就大了。***这么多年做下来，服务非常好，海尔为什么成功？联想为什么成功？就是服务，所以选择***看重的就是服务。正是基于这三个条件我们选择了***软件。"

最终，东岳汽车选择了***U8.50版ERP产品，并由此开始入局信息化。

金网解局

东岳公司在前期的调研中清楚地看到，很多企业之所以实施ERP不利，其中一个最关键的问题就在于一哄而上，有用的、没用的先上了再说，结果导致很多不成熟的方案阻碍了项目的进程。因此，张总在实施项目的初期就明确表示：东岳汽车的ERP项目不必急于求成，成熟一块就先做一块，这块功能能实现了就先做，过一段时间另一和应用成熟了再做，再把CAD、财务软件通过网络逐步和各块联系起来。循序渐进，一步一步地往前走。

为此，负责承接东岳汽车***而ERP项目实施的济宁市软件服务商金网公司，开始了为东岳汽车信息化解局的旅程。

在实施过程中，金网公司对东岳汽车的业务流程进行了梳理，将***U8.50版ERP软件纳入到东岳汽车的业务体系中。由于金网公司对东岳汽车的运营情况十分了解，因此，项目进展得十分顺利。

经过几个月的安装调试和基础数据库的建立，***ERP产品调试完毕，进入试运行阶段。

然而，就在项目接近尾声时，一个意外的问题出现了。

据金网公司总经理孟良回忆："ERP软件与其它通用应用软件不同，每一个ERP软件不可能跟企业的管理理念100％的吻合，是求大同存小异。尽管在管理思想、管理模式等方面，***的软件已经集国外的先进管理思想和国内很多行业解决方案之大成，但也不见得100％的吻合。在东岳汽车的项目中，东岳汽车原有的产品设计CAD软件与***ERP软件的接口问题。就是一个典型的例子。而这并不是ERP本身所能解决的，必须通过二次开发来解决。"

为此，金网公司迅速组织人力，针对接口问题进行了二次开发，并成功实现了软件的对接。从而为东岳汽车信息化解了局。

张养训破局

正如一位IT资深人士所言：ERP建系统容易，应用难。ERP项目是典型的"一把手"工程，很多企业失手都是失在这里。

在东岳汽车ERP项目实施的初期，张养训就遭遇到了阻力，有些领导干部对实施ERP的必要性提出了质疑，有些员工对于改变原有的工作方式和实施规范的操作流程也感到不适应，因此，多少有些想法和抵触情绪。

在阻力面前，张总一没有急于求成，二没有打退堂鼓，而是做了大量的思想工作。张总说："企业信息化需要的不仅仅是产品，更重要的是一种人的观念上的转变。东岳公司的成功主要源于其对项目建设的严格控制和ERP系统正确的认识。ERP是一个系统的管理工程。要想做好，首先要解决的是思想问题，在这一点上是很明确的。当然，在项目建设过程中，一定要充分发挥"一把手"的作用，对于实施中的阻力，一定要通过一把手强制推行在能进行下去。有想法可以，可以给每个人一段时间去想、去体验。想通了接着干，想不通就换岗。"

"当然，实施ERP之后，一些工作程序可能比原来的要复杂，随意性也没以前那么大了。应该说从管理上更规范、更严格了。以前每次领料是很宽松的，上了ERP后，电脑上会显示你该领多少，想多领也不行。因此，有些员工刚开始不适应，但我们一直坚持这样做。时间一长，效果就显现出来了。"

在转变员工思想观念的同时，张总还十分注重做好培训工作。张总表示："要重视培训工作，这不仅仅局限于对ERP使用的培训上，更重要的是让员工们从整体上认识并了解ERP，真正知道ERP给企业乃至于员工个人带来的好处，从而提高员工们使用ERP系统的积极性。此外，制定好相应的奖惩条例对企业信息化的事实也是至关重要的。"

在ERP项目实施过程中，张养训顶住了各方面的压力和阻力，坚持要把ERP进行到底，充分展示了一个创新企业家坚强的信心和决心。正是这种坚定的信念终于使东岳汽车突破了信息化的困局，使ERP项目在东岳汽车得以成功实施。

东岳汽车成局

经过3个多月的实施以及调试，东岳汽车的ERP系统正式启动。上线后的ERP系统展现了其巨大的经济和管理效益。

据设计部门介绍，公司实施***ERP之后，设计和生产实现了数据的无缝连接。过去，将产品设计的CAD数据生成物料清单（BOM）需要相当长的时间。如今设计一款半挂车所需的700多条用料数据，只需3分钟就能自动生成BOM。而且，从BOM生成生产部门所需的物料需求计划和采购、委外、生产的令单，也仅需7分钟的时间。一项过去需要一两天才能完成的工作，如今仅用10分钟就完成了。

据库房管理员介绍，上了***ERP系统后，库存管理实现了实时管理、监控。原来的三个库并成了一个库。多达1万余种的库存物料，在原来的手工状态下，仓库盘点一年只进行一次，每次需要3人3天。如今库房改为每月盘点，1人只需要1天，而且准确率也大大提高。不仅如此，生产计划一旦出来，库房马上就能知道有哪些料品不足需要外购、自产或委外，哪些料品库房有现料。如此一来，既避免了重复采购，又提高了反应速度，同时，还使库存的库存总量大幅度降低，减少了资金的占用。

同样体会很深的还有生产部门的管理者们。实施ERP后，东岳汽车在管理程序更加规范。部门之间、工位之间的目标和责任的划分明确了，该谁负责的谁负责，打不清的官司少了。而且，通过规范的管理，乱领料、多领料的现象没有了，生产效率也提高了，仅这一块就节约成本达20％。按东岳汽车目前销售额来算，一个月就节省的近百万元。

对于销售部门来说，也同样受益匪浅。一位销售人员告诉笔者，如今，生产周期短了，交货期也就短了，在订单争夺中的优势明显了。而且，成本核算及时、准确。一个订单下来，只需将基础数据输入系统，很快就能算出成本，再也不用凭着经验估算了。经过这一段时间的实践，利润明显增长了。

通过***ERP项目的实施，东岳汽车的信息化建设大局初定。张总表示，创新是没有止境的，今后，我们还将通过信息化把我们的内部的管理规范化，改变原有的管理模式，并不断的完善和提高，不断的更新。通过这种方式能够使我们的企业不断提高不断成长。