湘钢：率先实施ERP　成功铸就新平台

湘钢：率先实施erp　成功铸就新平台

湘潭钢铁集团有限公司（简称湘钢）始建于1958年，是国家重点大型钢铁联合企业和国内线材、金属制品的重要生产基地。现有职工2.5万人，到2002年末，固定资产原值达57亿元，净值34亿元。2002年实现销售收入50亿元，具有年产钢260万吨的综合生产能力。主要产品有线材、方钢坯、圆管坯、圆钢、高精度碳结圆钢、螺纹钢筋、PC钢丝和PC钢绞线、商品钢丝、钢丝绳、镀锌钢绞线等，产品行销全国乃至美国等地。

未雨绸缪信息化

近十年来，钢铁企业面临的市场竞争环境发生了巨大的改变。一方面，国内房地产、汽车、家电等行业的发展大力拉动了钢铁需求，中国加入WTO后给企业带来参与国外市场竞争的更多良机，湘钢正面临着稍纵即逝的大好发展时机；另一方面，市场由卖方转为买方，对钢材的品种和规格需求趋向多样化、对产品的质量和交货期要求越来越高，钢铁产业供应链日益复杂，利润空间日益缩小。同时，国内多数钢铁企业经营与生产管理手段依然落后，社会负担重、生产效率低，粗放型的原料与能源消耗导致较大的生产成本和环境污染，过高的成本造成以普通钢材为主的我国钢铁企业缺乏本土优势，国际竞争力更显不足。

要在激烈的市场竞争中加快发展，湘钢就必须变革！集团公司经过审慎的分析研究，确定了“做精做强”的新世纪企业发展战略，开始加速技术装备与工艺技术的升级，挖掘生产潜力，形成合理规模；降低能耗，改善指标，在低成本前提下提高产品质量、创造精品名牌。目前湘钢正抓紧300万吨钢配套建设，大力推进普钢向优钢的转变。

然而企业原有的管理手段却无法适应当前战略的实现与企业未来的发展，主要问题表现在：

一、企业资源整合不够：湘钢传统的经营模式是职能驱动而不是流程驱动，管理职能条块分割，岗位设置繁复，管理层次多、幅度大，造成经营过程中的协调多、汇报多、效率低,缺乏清晰的职责和权力界定，没有建立快速畅通的内部汇报体系和完善的绩效考核体系；

二、财务管理水平不高：虽然当时实现了财务电算化，但企业财务人员忙碌于日常会计结算业务，真正的财务管理与战略支持作用未能充分发挥。而企业决策层不能随时掌握全面、准确的财务状况，尤其数据口径不一往往造成财务系统数据、帐面与实际存在差异；

三、生产运作与物流不畅：对市场和客户分析特别是市场价格变动反应迟钝且准确率低。用户服务多停留在质量异议处理上，交货期难以有效保证；面向市场的总体策略缺乏在流程、制度等方面的渗透，考核评价机制中的有关市场的指标较少，经营环节控制和约束力度不够，造成经营环节成本高、结算慢，缺乏对市场的快速反应能力；对市场定位、客户群和供销渠道的分析和研究不够，资源投入不能实现最大增值；

四、信息资源分散：由于没有完整、集成的信息技术应用系统作支撑，资金流、物流、信息流没有集成，各部门、各系统之间的信息共享能力较差，无法得到全面、统一、及时、准确的生产、销售、存货、费用以及客户的信息，同时信息传递速度迟缓，管理人员不能及时掌握生产经营的运行状况，为协调和决策工作带来一系列障碍。

为了彻底解决上述问题、全面推进“做精做强”的企业发展战略，并紧跟全球生产制造集成化和信息化的潮流，湘钢迫切需要建立一种面向流程的、实现集约化经营管理并能够应对未来竞争与发展的高阶平台――支持企业从高层战略、中层管理到底层生产等方面的全面掌控，强化核心企业与供应商及客户更加紧密的协作关系，优化运作、降低成本、提高效率、扩大盈收――这就是功能完整、集成联网、开放安全的电子商务平台！

科学选型实施快

湘钢已经充分认识到了信息化子战略支持企业总战略的重要性，并清醒地认识到信息化建设是一个系统工程，要通过信息化建设的契机，在企业管理模式、机制、基础等方面施行标准化与优化，建立以信息化平台为基础的支撑企业长远发展的管理和运营体系，提升管理水平和运营效益，通过追求“做精做强”铸就企业持久发展的核心竞争能力！湘钢信息化战略的制定，其实也是与国家“十五”期间钢铁工业科技进步的目标与方向是一致的：提高钢铁企业生产过程的自动化水平和管理信息化水平，逐步实现自动化、信息化、智能化，争取实现管控一体化。

然而，钢铁行业生产工艺复杂、流程长，对工控系统以及人财物、产供销信息集成度要求高。因此在考虑信息化实现路径时，选择什么样的系统架构、以及采用什么样的实施方法已成为钢铁企业信息化成败的关键。由于当时国内钢铁企业信息化水平无可借鉴，湘钢重点参考了国外领先同行们的成功经验，并发现针对钢铁行业特点的、以企业资源计划（ERP）为核心的电子商务套件是全球钢铁企业的普遍选择。

世界最大的钢厂——韩国浦项制铁有限公司（POSCO）通过实施全球第二大软件公司――

***（***）公司的电子商务套件（*** E-Business Suite），对企业流程进行了重新审视与梳理、对组织机构进行了再造，从而形成了充满活力的运作机制。POSCO应用了客户关系管理（*** CRM）、财务管理（*** Financials）、人力资源管理（*** Human Resources）、制造管理（*** Manufacturing）、企业战略管理（*** Strategic Enterprise Management）、项目管理（*** Projects）以及员工自助服务等系统（见图1），将企业预算时间从原来的110天缩短到现在的30天，整整减少了80天，从而使POSCO将年预算按季度进行调整，提高了管理的灵活性；将月底结算时间从6天减少到了1天，标准成本核算时间从15天减少到了3天；考虑到浦项公司集中式管理模式与浦韩、光阳两厂的跨地域供应链协同的要求，将供应链管理系统与ERP系统、客户关系管理系统全面集成，从而建立起完备的集中式财务、人事、采购、供应链计划管理系统，建立了以客户为导向的业务流程，实现了资金流、物流、信息流的统一和商务智能化；在与生产系统的配合中，保证统一数据模型的设计原则，重新规划三级系统，将物料编码管理、质量设计、设备维护、计划编制、成本管理等生产中的核心的业务置于ERP系统中统一管理，以实现其总体成本最低、质量最优战略。

除浦项制铁（POSCO）外，新日铁（Nippon）、美钢联（UEC）、俄罗斯格尼托哥尔斯克钢铁公司（MMK）、卡塔尔钢铁等50余家世界级钢铁企业都应用了***钢铁行业解决方案并获得了举世瞩目的战略成效。“大家好才是真的好”！经过反复筛选和比较，湘钢最终也选择了***电子商务套件11i。湘钢企业运行监控部副部长陈展认为：“从产品本身而言，*** ERP系统开放性比较好，与其它系统的的接口比较易实现；另外在与***数据库相结合方面具有天生的优势。湘钢ERP系统的数据很多来源于自动采集系统，每年湘钢物流量达2000万吨左右，物料编码近6万种，从而要求来源于底层的数据必须要高度准确，1%的误差将导致系统的信息真实性失效。***从数据库到应用系统的全面集成性，能够确保我们的数据的精确性，这是我们在实施ERP、把管理手段和业务流程都建立在由信息技术支持的运行体系之上并获得成功的关键。”

***（***）凭借其远远领先的信息技术，将科学的企业管理理念与优秀企业的成功经验融汇成专为在互联网上运行而设计的钢铁行业第一款完整、集成的电子商务套件，因此能够全面满足湘钢人财物、供产销等业务从战略决策到运作执行过程中的种种需求，有机地整合企业的内部资源，协同从供应商到顾客完整价值链的运作，其功能的完整性能够全面支持湘钢“战略智能化、管理科学化、生产自动化”的需要；同时，***钢铁行业解决方案包括了从底层数据库、开发工具、应用产品(电子商务套件)到决策支持(商业智能)的所有企业信息化需求，完全基于100%纯互联网，从而能够降低系统的总拥有成本（TOC）并实现快速实施，确保湘钢轻松实现电子商务，其技术的先进性和系统的可扩展性能够完全保障企业在未来发展中的变革需求。陈展表示：“*** ERP能够很好地帮助我们实现这些重要目标。”

湘钢***　ERP项目于2001年9月20日开始正式启动实施，先后实施包括*** ERP（包括财务、分销、制造和质量）与决策支持系统，财务分销系统共计实施了总帐、应付、应收、固定资产、成本、采购、库存、销售管理和物料清单等10大模块，生产制造系统实施了计划、车间管理、生产和质量等4个模块，建立了面向Internet的集成开放的信息系统平台。

2002年6月18日，湘钢ERP财务和分销两大系统成功上线运行；

2002年10月1日，制造及成本成功上线运行；

2002年11月30日，完成绩效体系建立；

2003年1月20日，项目全部顺利完成。

实施的范围包括集团公司管理机关（含管理处室和职能部门）、钢铁主流程单位（包括8个主体单位：焦化厂、烧结厂、炼铁厂、第二炼钢厂、华光高速线材有限公司、第二高线厂、棒材厂、第二棒材厂；4个辅助单位：自动化部、动力厂、热电厂、运输部）以及渣钢回收公司（焙烧、废钢加工业务）。上线单位的所有数据都可以直接从ERP系统中调出、实时查询，实现了企业资金流、物流和信息流三流的真正合一。

铸就钢铁新平台

以制造系统成功上线为标志，湘潭钢铁集团有限公司实现了一年内成功上线ERP的骄人纪录，首开国内钢铁行业大规模、较完整的信息化建设之先河。到今年10月份，ERP系统已经运行一年了，“实现了采购和仓储的集中化及财务业务一体化的管理，并真正实现了一级财务核算，同时初步建立了市场化的营销体系；另外由于实现了物资的集中管理，资源得到了共享，库存资金占用同比有了较大的降低，在上线前进行的大规模物料清理，财务库就盘赢了2800万元”。同时，还获得以下几个方面的回报：

1. 提升管理理念

a) 强化了客户导向思想

b) 建立了供应链管理思想

c) 建立了流程控制思想

d) 实现了从会计核算向财务管理的转变

2. 优化管理模式

a) 集中物资采购与供应商管理，实现库存信息共享，降低资金占用

b) 整合财务管理，将52个独立核算单位合并为3个独立核算单位

c) 实行标准成本管理，即时计算实际发生的成本，并与标准成本比较，对产生的差异进行分析，达到对成本动态控制的目的。

3. 初步实现了信息共享，提高了工作效率

a) 实现了财务会计、固定资产、成本、采购、库存、销售、计划、生产和质量等职能岗位的信息共享，相关人员随时查询、快速决策。

b) 销售结算时间由原来3天多压缩至4小时；销售价格监控由过去“不能有效实施”到“及时有效实施”；产品订单平均完成时间由过去的15天下降到7天以内；原燃料进厂预报由过去主要靠电话查询到网上随时查询；外购原燃料质检化验单完成时间由过去3-4天减少至1天；生产物资质量信息无法指导现场生产到实时的生产现场的显示来指导生产；财务部门出会计报表的时间由以前的10-12天减少到2-3天。

4. 强化了基础管理，管理效益显著

a) 促进了业务公开化、规范化，堵塞了管理漏洞，杜绝暗箱操作。

b) 提高了成本核算的准确度，比较真实地反映了企业的成本状况，使企业能够及时地、有针 对性地采取措施降低成本。2002年产钢246.2万吨、铁242.5万吨、钢材237.5万吨，分别比上年增长22.3%、17.3 %和27.1%。实现销售收入50亿元、利税6.81亿元、利润2.9亿元，分别比上年增长17.6 %、4.7%和16.1%。出口钢材18万吨，出口创汇4150万美元，分别比上年增长125%和155%。可比产品成本比上年下降2亿元，降幅达4.6%。湘钢的发展经验曾被有关专家称作“湘钢做法”，受到国家领导关注。

c) 实现库存物资集中管理，降低了资金占用率。经过5个月的运行，材料库存降低了21%，炉料耐材降低了38%左右（包括应用ERP系统后，改革库存管理方法从而间接减少的库存资金占用，例如建立供应商寄售库等方式）。物管部通过ERP系统数据的分析，发现湘钢的积压状况较为严重，是导致储备资金不能显著降低的主要因素，从而为采取解决措施提供了依据。

5. 建立了企业长远发展的基础平台

通过***搭建的管理运营平台为湘钢当前的经营管理和今后的竞争发展奠定了基础性的平台，在此平台上，企业拥有更强劲的执行力、更敏捷的运作力和更具优势的竞争力。随着系统上线应用，湘钢进行了管理模式、业务流程的持续优化，企业有计划地步入了自我完善的良性循环过程中。湘钢领导层感触最深是，通过应用先进的信息技术搭建起管理运营平台，给企业当前及长远发展注入了强有力的动力：优化了业务运作流程，实现了“三流”的集成和控制，湘钢在以下八个方面（“八化”）取得了明显的成果：流程体系化、效率化；组织扁平化、规范化；采购集中化；营销市场化；效益管理动态化；财务业务控制一体化；绩效管理显性化；预算管理日常化。

目前，湘钢正以深入实施和应用ERP为契机，加快企业改革步伐，努力构建集团化管理新模式和日常经营与竞争的新平台，向现代企业制度迈进，努力将湘钢发展成为年产450万吨钢规模的国内一流精品线、棒材和中厚板生产基地。

任重道远展宏图

中国钢铁企业能否打赢本土市场争夺战、继而扬鞭域外在全球市场竞争中占据有利地位，关乎到中国钢铁工业的现时生存与长远发展。中国钢铁企业一方面要积极开展资产重组、结构调整和产业升级，形成规模、改善品种、提高质量，实现整个产业的可持续发展；另一方面，还要充分利用本行业的先进管理实践与信息技术强化企业整体的精益管理，优化企业内部资源配置，提高投资回报率，通过合并或联盟等方式突出核心企业的优势、强化供应链一体化管理，运用成熟的电子商务技术降低运作成本、扩大盈收机会，在一个高层次的经营管理与市场竞争平台上跃升为世界500强，这是打造中国钢铁企业核心竞争力的关键所在！

在中国钢铁企业实现“做精、做大、做强”战略的实践过程中，电子商务支撑和推动企业发展的作用日渐凸显，越来越多的钢铁企业认识到：21世纪的卓越企业一定是建立在完善的电子商务平台上、整合企业的战略决策与运作执行、协同企业内外资源、以最低的总体成本赢取最高的收益，从而形成中国钢铁企业高层次的核心竞争力与可持续发展实力。