ERP：成功实施三板斧

ERP：成功实施三板斧

第三板斧：实施过程控制

良好的开端是企业成功实施ERP的根本。

大多数企业在实施ERP过程中，都会经历如下几点感觉：

1）好奇时期

当企业已选定了ERP软件后，大家最关心的就是想尽快看到ERP的真面目，ERP到底能做到什么？这个时期，有关人员的工作热情是很高的。

2）朦胧时期

在接受培训的过程中，通过一些练习，参与实施人员对ERP有了初步的了解，但总是朦朦胧胧的，不知有什么用。

3）糊涂时期

当进行了ERP理论及软件功能培训后，将进入模拟测试阶段，由于软件的庞大，而且功能也很灵活，做同一件事情可以有多种途径，越模拟越糊涂，后面模拟的清楚了，前面的又忘记了。况且企业应该怎样做，一时也决定不了，有越来越不清楚的感觉。

4）清醒时期

糊涂的感觉使实施人员感觉到有必要对软件重新熟识，对业务进一步了解，并在顾问的指导拿业务去试ERP软件，以找出适合企业的做法。

5）期望出结果时期

通过再认识后，实施人员基本掌握了软件功能，业务的流程也找到了相应的方法处理，很想各部门可以用起来，拿点成绩出来交待。一般情况下是进入试运行或并并行运行的阶段。

6）泄气时期

在试运行或并行运行阶段发现部门并不是那么配合，经常是基础数据不准，期初数据不准，入数不及时，一些瓶颈问题得不到解决，奖罚无力，扯皮问题多，领导不拍板，实施人员大有吃力不讨好的感觉。

7）功能再挖掘时期

熬过了泄气时期，软件已在逐步应用，能用的功能都基本在使用，管理在不断规范，逐步尝到了甜头，但是从中也暴露了一些新问题及新需求，必须再对系统功能进行挖掘。

这些感觉时期也许不能反映实施过程的全部，但泄气时期是很危险的，我们必须认真对待，决策者必须有明确的指示，否则项目是不会成功的。为了避免泄气时期带来的伤害，在ERP实施过程中，必须控制好每个关键环节，尽量将问题提前暴露。下面列举几个实施ERP的关键环节的控制。

一、项目启动环节

启动阶段工作一般包括确定项目组织机构、召开启动大会、项目调研。其中，项目机构确定是最重要的，启动大会只是形式。项目调研虽然重要，但由于在调研时，初访者对ERP的认识是很有限的，也不懂软件功能，经常会出现问非所答，所以调研报告的水分是很高的，只能作为实施过程的参考，并不能按调研报告去实施，否则实施过程必会出现过多的反复。调研报告水分高的另一个致命原因是被访者报喜不报忧。

所以该环节主要是确立一个有力的ERP组织机构，记录入档作为将来考核与提拔人才的依据。启动大会是一个隆重的仪式，以示ERP项目正式启动，使各部门知道ERP工作已开展。项目调研作为项目总体进度计划的依据。

二、培训环节

培训工作是渐序前进的ERP认识过程，贯穿于整个ERP实施过程及应用过程。分为顾问对企业的培训及企业内部培训两大类。

－顾问对企业的培训又包括：ERP理念培训、ERP软件功能培训、ERP处理流程培训。

－企业内部培训包括：对最终用户的功能培训和流程培训、对领导的培训。

除了以上两大类为主之外，某些项目会议也是培训的另一种方式。

特别强调的是在顾问对软件进行培训的时候，项目核心成员必须全过程参与，切忌断章取义，认为只需培训自己关心的某一部份即可，这样会给后期做流程或进行部门间协调时带来障碍。

在对最终用户培训时，尽量做到一次到位，不要培训完了长时间不用又忘记了，必须把握培训时机，并做好考核工作，不过关的或不愿意做该项工作的应及早淘汰。

领导必要的培训不应该缺席，推卸的理由只是间接反映了对项目重视程度。

三、功能模拟环节

功能模拟主要目的是使企业业务与ERP软件联系起来，并从软件中找中合适的途径以实现企业业务处理，这种途径根据ERP的实施和应用程度将有不同的选择。

功能模拟环节必须注意几点：

模拟应该以ERP软件功能为主，在实施顾问的指导下去采集业务进行，而不是由实施人员（项目核心成员）将各部门的业务全部拿过来做模拟，因为部门的某些业务并不需要利用ERP软件功能来实现。

功能模拟环节也应分开阶段，在不同的阶段模拟的内容可能是不一样的，但在层次上会越来越深。

在初期的功能模拟时应把握好模拟深度的控制，既不要太粗，也不要太细，主要的流程走通就可以了，不必细到流程的所有入口及出口，或者期望在模拟阶段就将未来的执行流程全部定好。如果模拟得太细，会拖延实施进度，也会影响效果，容易引起ERP难实施的错觉。如果模拟太粗，只了解软件功能，而不拿实际业务来模拟，相当于只停留在表面，到了开展实际工作时才发现软件与业务没法结合或者不知如何做等问题。

在进行功能模拟时应及时总结处理流程，并形成文档，作为下一步对最终用户培训及系统运作的基础。

四、数据初始化环节

数据初始化环节是ERP实施很重要的环节，初始化数据包括系统参数、静态数据、期初数据。系统参数和静态数据根据不同的软件，格式和内容有较大差异，一般包括：物料资料、供应商资料、客户资料、计量单位及转换资料、会计科目表、会计期及制造期、物料成本及价格资料、各种处理码等等。期初数据主要包括：库存结存（按仓库及货位、可用和不可用分开）、车间在制品（分在制量及在制值）、科目余额、应收余额（分已开票和待开票）、应付余额（分已开票和待开票）、未发货的销售订单、未到货的采购单等。

数据初始化环节必须注意如下几个问题：

系统参数由核心成员负责，设置时必须慎重，应先形成文档，经审核后再输入到系统中，每次修改时，注意关联影响并做好更改记录。

静态数据的收集、整理是一项很烦琐的工作，工作量大，涉及面广。企业管理方式以及企业管理水平的差异，静态数据的完整性也存在着较大的差异。对于静态数据不完整的企业，必须规定格式进行收集；对于已有静态数据的企业（或在旧系统上已使用的）须按照ERP软件要求重新整理，并由部门进行整理，切忌将手工或旧系统的数据提交项目核心组成员整理的方式。数据收集、整理时应在顾问的指导下运用一些技巧，有些可以先输入电脑再打印出来检查，有些必须先形成文档再输入电脑，而不可千篇一律，否则会浪费大量的纸张和人力。

期初数据处理时要考虑期初数据的截数点和时间差，如应收、应付的结帐日期可能与库存的结帐日期差异。录入时也要考虑好顺序。

数据初始化的过程中，必须按天排好进度要求，并落实责任人。但在这过程中，经常会碰到因“特殊”情况而未能按计划执行的，必须及时组织会议，增加人力或加班使计划不受影响。特别是期初数据的收集及录入工作，更不能拖，否则期初又会失去意义了，因为我们都清楚，企业的业务是不能停止的，数据是动态的，如果期初录入拖期，系统只能采用补入期初至当前的发生数，拖期越长补的工作量就会越大，而且还会影响到月底的截数。

初始化成功的有效方法是保证计划可以按期执行，要保证计划按期执行必须制定好奖罚制度，并由项目核心组跟进，发现不按时或数据不准确的情况，及时提出应变处理方法，必要时交决策者裁定执行。

五、系统并行环节

系统并行环节与数据初始化环节是密不可分的，一些功能的并行可以和其它功能的初始化工作同时进行。同时在初始化时也离不开并行的，因为初始化的时间是可能会长一些，而期初的时间是很短暂的。

并行环节最主要的是控制好时间，有必要的情况下可将会计期限定为半个月。并行时间越短，ERP项目的成功率就越大。有几个方面原因：

并行时期，工作量是很大的，时间长了，业务人员都干疲了，甚至会对ERP系统产生反感情绪。

并行时期业务部门一般都是先做旧系统的，再做ERP系统，这时他们并没习惯看ERP系统的数据，而仍是以旧系统数据为准，所以ERP系统的数据有可能得不到及时跟踪，时间长了，ERP系统数据的垃圾会越来越多，甚至变成了一套无用的系统。

并行时期，为核对ERP系统余额与旧系统余额，必须指定截数点，将业务停下来进行核对。当出现差异时还需调整，这是要花费一定的时间的，所以每月都会有补数、入数的过程，相当于经常要将多天的工作压在一、两天内补做完成，如果月月如此，业务人员会很累的，项目核心组的跟进也会很累的。

并行时间太长，说明ERP系统还不能使用或看不到明显的效果，特别是在这个时候得不到决策者支持时，就会出现人心焕散的局面。

所以并行时间不能拖太长，最好不要超过三个月。

六、二次开发环节

要实施和应用好ERP软件，一些必要的二次开发是不可避免的，但必须把握好开发过程和开发量，从不同的实施阶段、开发的难度、对改进流程的帮助程度等方面来考虑二次开发的必要性，并做好控制。下面是ERP系统二次开发的一些注意事项：

二次开发的原则是只改格式，不改数据定义。如涉及到要增改字段时，尽量使用系统已有的备用字段，灵活使用系统的备用字段，以不动数据库为基本原则。所以这也要求在选型时应充分了解软件的内涵。

开发的时间性应该控制好，尽量不要在并行运行前就进行二次开发，实践证明这种二次开发多数是失败的，很容易导致二次开发没完没了，甚至将ERP系统改得面目全非，但结果是ERP系统还是没能实施成功。因为这时期的开发多数是基于对ERP系统功能还没有充分的了解或者不愿意改变传统的习惯而产生的。

尽量劝服业务部门习惯使用ERP系统原有的功能跟踪数据，使用ERP系统的报表作为企业内部的传递表格。这是企业业务部门改进现状最基本的，如果连这点都做不到，要改进企业流程就更难了。

二次开发的另一个基本原则是对实施起到积极的推进作用才做，有时一个报表、一个字段用途的改变可能直接影响到该部分功能是否能用起来，在这种情况下，仍需做二次开发，目的也是为了方便操作，减少业务人员的工作量，甚至是起到理顺管理环节的效果。

七、系统改进环节

随着ERP应用的不断深入，不断挖掘ERP系统功能，灵活应用ERP系统功能以满足企业不断挖掘潜在效益的需要是项目核心组的一项目重要工作。ERP系统改进过程是不断体现ERP应用效果的过程，在这个环节主要是进一步完善制度管理，按制度执行，并确定考核指标，做到奖罚分明。

实施ERP是一项繁重的工作，没有任何捷径，从选型到实施各阶段任何一个环节都应该控制好，否则是很难成功的。再次强调的是ERP能否成功关键在于企业自身，特别是决策者。