对ERP实施的定性评价

对ERP实施的定性评价

本来实施评价作为一个实施人员最基本的知识之一是不必多说的，但是当前国内的情况却发现不仅很多实施人员完全不知道实施如何评价，就连实施多年的资深顾问也并不很清楚，最严重的是实施经理们如果也不清楚那实施团队怎么可能会想到去评价一个实施的项目？客户就何谈项目能得到公正的验收？

问题显然在于人才培养上面，国内关于ERP实施顾问的教育分为4种途径：

1，大学内的正规教育是建立在于ERP企业合作的基础上的，如人民大学与微软的合作项目，且不说这类合作的受众到底有多少，参加过各种ERP企业资助大学校园培养的学生总计有多少，就说课程设置上（包括SAP这类软件工程硕士应用方向的课程）也都集中在模块功能的介绍，何谈职业方向上的销售技巧，售前顾问素质，实施方法论…

说道这里，偶举一当年事：98年南开搞了个ERP短期培训班（现在想起来南开当年还挺前卫的），当时是98年五、六月份，计划在九月份开学后开始上课，偶一看见该通知立刻赶到报名处缴交50元报名费，总费用我依稀记得是2000元左右，当时偶完全不懂什么是ERP，只是看到课程名称非常吸引人，而且前后要上好几个月，赶上自己也要毕业了，多学点东西不是坏事，报名处非常热情的接待了我，而且给了一堆名字非常好听的资料，当时对方也说了开课时间要视报名人数，下学期再通知具体时间，这时间也够长的，好不容易到了新学期了，突然接到报名处的电话说报名人数太少不办了，偶气极败坏，马马的，这么好的东西都招不到生，这帮招生办干什么吃的，这么好的东东都没人报名，这帮学生都是农民来的…就此在校时与ERP无缘了。

这里偶本不想针对任何公司，但是偶不得不说的是偶曾以为错误的看待的一个观点：******培养的人才的科班身份，偶以亲身经历（2年以上）证明该俩公司对ERP人才培养作出了重要贡献，他们是真正在培养合格的销售，实施，服务…职业人才，就此，偶不再多说，以免大家认为偶来自该公司所以对该公司有偏见。

可以肯定的是到一个好的公司将有一个体系的职业培训，来让各种职位人才得到相应的基本培训。所以到一个好的软件顾问公司得到一个好的职业培训对一个ERP从业人员一生都是非常重要的，不管。

3，培训机构也是ERP人才培养的一个渠道，这也是最近才兴起的，学人会计师，审计师搞起了什么ERP咨询师，顾问师之类的培训和考试，当然有市场就有人搞，只是ERP什么师的虽然打上国家XX部的旗号仍然没有会计师，审计师有公信力，只能等行业成熟，管理规范了可能就真的大家要去搞什么师了，到时候MBS认证可能要让路了，不过这毕竟才刚开始两三年，而且只在京沪广等大城市才有。

4，自学成才，这本是不得已的道却成了正道。而只有在这种情况下，我们所谓人与人的区别才能真正体现出来，大家都没培训机会，就看谁工作更努力，学习更勤奋了，这时我们的网络和论坛就发挥了及其的作用，大家要真心感谢有了各位网友的参与，才有大家共同学习共同进步的机会。

关于人才培养途径与本文实施评价看起来毫无关系，实际正是因为培养途径的缺失导致很多基本知识的缺乏，作为一个实施顾问业内人士，本来应该在外部顾问业内谈实施评价问题，因为如果客户也了解实施评价问题，那明天某些项目恐怕就永远无法收工了，但是偶们正是要特别是要客户了解实施评价，才能督促软件顾问公司提高服务质量，实际上所有的顾问都是希望自己的项目能做到B类或A类效果，但是项目负责人和老板可是要效率，要利润的，通常也是为了按时完工，迫不得已降低实施级别，客户建立自己的实施团队是对项目效果起到关键作用的，如果自己不努力，软件顾问公司当然是要效率要时间的，等实施人天到了，就只能客户自己来提高效果了。

说实施评价就不得不说OliverW.Wight在1977年提出的ABCD评价，现在一共有4个版本，偶不想在此详细赘述该体系，大家可以参考相关资料，但是国内现在谈的的实施评价基本都基于该体系，只是大家都希望更符合中国国情，或更能具有操作性。以下是偶总结的实施评价，从偶三年多来实施的三十多个中小客户看来（非MBS），实施评价基本属于正态分布，即A类极少，B类15％，C类70％，D类15％。

简单来说,偶将ABCD四种实施分为:D,统计效果,C,控制(打印)效果,B,计划和预测,A,整体信息化。

实际上四种效果本身只是ERP实施整个过程的某个阶段,如果实施中止了,我们才能给出最后的评价,偶之所以说是定性评价是偶不能给出一个标准的分数,用分数来考核,偶看很多给出分数的评价体系都带有评分人的主观性,这年头连四大都作假,偶们还能相信本来就不成熟的ERP监理吗?偶最多给出C-,C或是C+这样的定性评价后的程度。

如果一个实施未结束我们只能说在项目过程控制时使用ABCD去控制其进度,这里谈到一个问题就是实施阶段的划分问题,其实关于实施阶段划分或实施进行方法偶一直都有一个观念,就是实施从基本到高级,其实和偶提出的评价很类似,偶不从模块划分(除了A级)实施进度,或不以模块对实施效果定性,这个原因大家都明白,不管客户实施什么模块,就算是一个模块也有评价,这才是公平的评价,当然实施总帐报表这种特殊模块只能是D级效果,因为会计报表本身就只是一个事后统计,当然如果用了预算我们可以达到一个控制效果。

再回头说偶一直想的一个实施进行方法就是不管实施时有多少模块一起上,总希望是从基本功能到高级功能这样来进行,当然这个方法不是适用所有实施项目,假设我们实施一个进销存+生产的项目,通常可能我们会先进销存后生产这样进行,偶认为应该整体规划从基本到高级进行,否则生产没有实施前,领料和成品入库又成了问题,如果我们先将基本进销存+生产先流程走通,让大家立刻上手,觉得简单有了信心,第二步我们再逐步加入事先规划好的高级功能:贸易协议,信用额度,质量检验,安全库存...,这样的从基本到高级实施与模块到模块的实施各有优略,供大家根据自己项目情况参考。

在分析四种效果前,首先要说明的是各种实施偶都大胆的归结为一个公式:(一个企业)实施效果=ERP软件+顾问公司团队+客户项目团队,这样出现什么问题我们都可以从以上公式分析问题导致的根源,而国内长期以来说实施失败率有多少多少!在偶看来,对于该企业除非该企业消失或回到手工阶段,否则对其评价都是阶段性评价,按照以上实施效果公式该企业完全可以更换软件或是更换顾问团队或是更换自己项目团队来进行下一阶段实施,对于企业本身实施是没有结束的,这也是偶一般认为的不到最后不要给一个事务一个最终的评价,明天该企业欢乐软件可能就实施成功了,当然对实施效果公式的右边,如果该企业更换了软件,那么该软件就可以在该项目上做最后的评价了,更换顾问团队,那么该团队也就得到该项目上一个最终的评价,我们通常所说的国内失败多少多少,其实是站在ERP软件的角度去评价的。

那么在"(一个企业)实施效果=ERP软件+顾问公司团队+客户项目团队"这个公式下我们来分析四种实施效果。

D,统计效果,ERP软件被用作一个统计工具,在一个或多个部门进行事后记录.15%

这个效果产生的原因基本不会是ERP软件原因,部分原因在顾问公司团队,大都由客户项目团队造成。

我们先来看该效果是在什么实施阶段被结束,导致得到这个评价,从实施流程来看,该效果一般是在测试阶段被中断,测试我们分为

1,原型测试,即流程确认后项目核心团队进行的方案测试。

2,如果通过后将进行会议室测试,即每个部门或关键流程都派一个人将真实的全部或部分数据拿来测试,这些数据通常都是事件发生后的数据,测试就是一个事后记录和统计,看看系统流程有没有问题,统计数据和手工数据有没有差异。

3,接下来是现场测试,这个时候我们就可以引入事前控制来保证数据的及时和准确,为下一阶段做准备,最后就是正式运行,如果我们在现场测试时没有被通过,系统停留在会议室测试阶段,那系统就完全成了一个统计工具,当然即使实施进行到正式运行,但是数据都是事后数据录入,仍然是一个统计工具。

所以导致统计效果的原因有两个,1,会议室测试阶段中断或实施不下去,该情况多半是客户项目团队原因,因为顾问公司团队设计的事前控制流程在现场测试无法通过,那多半是客户项目团队原因,如没有事前控制数据的管理条件,或实施方案客户不执行,或客户根本就不接受事前控制方案等等.2,实施进行完毕,但是执行的事后数据录入流程,这显然肯定就是顾问公司团队责任,要不顾问公司团队就没有设计保证数据准确及时的控制流程,要么就是顾问公司团队对客户项目团队的妥协,放弃数据控制流程,让ERP系统变成一个统计工具,无论如何都是顾问公司团队的原因

从最后的效果来看,由于数据执行的事后录入,数据统计,导致数据不能准确及时反应,其他数据使用部门认为数据不及时不准就不使用该数据,领导也不使用该数据时,就导致至上而下的不重视,最后系统就成了累赘,为录入而录入,只有数据及时性要求不高的部门才会使用,我想这就成了ERP软件存在的唯一目的了.

C,控制(打印)效果,ERP软件用作打印和控制工具,基本脱离手工.70%

这个效果实际上基本能保证客户的投资收益,而部分企业本身也就是想通过ERP来控制物流,资金流达到改善管理的目的.