2002年底，燕京、漓泉实现了强强联合。几年来，燕京漓泉得到了快速的发展。2010年，燕京漓泉销售啤酒95.0万吨，销售收入30.2亿元，实现利润5.0亿元，实现利税9.6亿元。8年来，销量增长了2.8倍，年平均增长率为18%，销售收入增长了3.9倍，年平均增长率为22%，利润增长了7.3倍，年平均增长率为30%，利税增长了4.3倍，年平均增长率为23%。
伴随着公司高速发展，燕京漓泉的信息化建设 ***ERP助燕京漓泉啤酒高速发展
2002年底，燕京、漓泉实现了强强联合。几年来，燕京漓泉得到了快速的发展。2010年，燕京漓泉销售啤酒95.0万吨，销售收入30.2亿元，实现利润5.0亿元，实现利税9.6亿元。8年来，销量增长了2.8倍，年平均增长率为18%，销售收入增长了3.9倍，年平均增长率为22%，利润增长了7.3倍，年平均增长率为30%，利税增长了4.3倍，年平均增长率为23%。
伴随着公司高速发展，燕京漓泉的信息化建设也迅猛推进。自2003年与***软件携手合作以来，燕京漓泉信息化建设从无到有，一年一大步，现已构筑起了覆盖生产、财务、销售、经销商、终端等领域的全面的ERP系统。信息化已成为公司的核心竞争力之一，并成为公司快速发展的支撑平台。
网络平台方面，桂林-玉林-昆明3家公司通过专线组成一体化的局域网，区内外50多个办事处通过VPN与公司联网办公，600个经销商组成专网使用公司DRP销售系统，10万个终端的销售数据实时传送给公司信息系统。在桂林漓泉公司，建立了强大的服务器群，形成集中的数据交换、存储中心，各公司、各办事处、各经销商及所有终端数据全部集中存储于桂林服务器中。
软件系统方面，先后建立的系统有：DRP销售开票系统、货款归集系统、费用管控系统、经销商系统、终端管控系统、ERP生产系统（包括库存、生产计划、消耗、成本、质检等）、财务系统、办公OA系统等。没有信息孤岛，各系统无缝联接，数据共享。
2009-2010年，***软件结合燕京漓泉的渠道激励制度和区域销售状况，建立了终端专销返利系统和热点管控系统。终端专销返利系统是根据每个终端销量按返利系数来计算月返利、年返利，从而建立返利壁垒高度。热点管控系统是精确管理到单一热点的营运模式，通过热点盈亏平衡体系，自动体现热点差异，同时可自动反映办事处对亏点的监控。漓泉在广西的市场占有率达85%以上，终端10万多个，通过专销返利系统和热点管控系统，构筑了一道牢不可破的抵御竞品攻击的铜墙铁壁。
燕京漓泉是广西制造业信息化工程示范企业，是“十一五”广西制造业信息化科技工程“两甩”试点企业。然而，大型信息系统的建立不是一帆风顺的，是有很大风险的。据报道，中国ERP实施成功率不到30%。回顾漓泉的信息化历程，之所以能取得成功，达到了较好效果，主要有如下几方面原因：
合理选择ERP产品平台
目前的ERP厂商，国外主要有SAP、ORACLE，国内主要有***、***、***、***等。国外品牌，优点：产品线较全面，流程多，系统稳定，如果产、供、销模型吻合全用上，效果会非常好；缺点：不灵活，不易修改，不能很好满足企业差异化需求，投资大，维护成本很高。国内品牌，优点：灵活性强，投资少，维护成本低，企业的差异化核心需求易做得很深、很透；缺点：产品构件化程度相对较低，系统稳定性不强，二次开发比例较高。
产品选型是信息化建设的头等大事。为了选型，燕京漓泉组织了两个团队外出考察，分别由职能部门信息中心及业务部门市场、企管带队。获得了以下考察结果：
1、国外大型软件核心优势就是产、供、销全面使用，考察的企业几乎没有这种情况（很多模块用不上），没有达到想象中的效果。
2、某国外知名软件在机械、汽车等离散型企业用得多，用得较好。啤酒行业是流程型行业，没有使用该系统的。
3、国内某较大型啤酒企业实施一家美国的软件没有成功，另一家啤酒企业也用了，实施了两遍，做了大量开发，生产部分效果不错，但销售无法启用。
4、燕京漓泉的深度分销营销模式，国外的软件时无法实现的。
5、国外品牌投资巨大，维护成本很高。据说某工程企业每年的维护费就高达300-400万元。 经过如上综合分析、论证，燕京漓泉决定上国内的ERP系统。又经过国内厂商ERP产品平台的一系列比较及衡量，***团队超过20年的业内积累、到位的服务以及出色的生产管理解决能力等因素，得到了燕京漓泉胡建飞总经理及考察团队的认可，最终胜出。如今来看，燕京漓泉选用***软件，拥有很高的投入产出比，降低了系统建设风险，取得了不错的、来之不易的效果。
处理好信息产品化与深度客户化的关系
“信息化”与“工业化”相融合是大势所趋，各企业纷纷推进信息化，但搞得全面、深入、卓有成效的企业凤毛麟角，普遍存在一些问题。大部分企业要么处于局部的、孤岛式的信息化建设初级阶段，要么处于推行大型系统而远没有达到预期目标的状态。
在信息化建设过程中普遍存在两大问题：一是过份强调定制开发；二是简单（机械）适应产品化软件。
定制开发就是根据用户需求进行软件的量身定做。10年前，由于成熟的产品化系统很少，这种开发模式很普遍。定制开发的最大缺点是系统建设周期长、不稳定，极难建成大系统，缺乏统一规划、集成困难，会对以后信息化的整体推进产生负面影响。优点是能灵活满足用户需求。
应用产品化软件是相对定制开发而言的，是指软件商将做好的一套软件直接或稍作客户化就运用于用户。典型的产品化软件有财务软件、ERP（企业资源计划系统）、SCM（供应链）等。
应用产品化软件也有客户化和流程重组，表面上看，企业的需求应能得到体现，其实不然，绝大多数所谓的客户化和流程重组实际上是按照软件本身的流程和理念来改造企业的，这种改造仍是把企业强行往产品上靠，严重到一定程度，系统不再具有可使用性，结果往往是南橘北枳。
用户的需求无时无刻不在发生着变化，中国企业需求的个性化与软件产品通用性之间的矛盾十分尖锐。除少数财务软件外，大多数管理软件产品化，如ERP，应用效果很差。
处理好信息产品化与深度客户化的关系是信息化建设的关键。定制开发无法建成大系统，一般实施产品化管理软件又不能很好满足企业需求。深度客户化是指在保证信息产品框架体系不变的情况下，根据企业的核心差异化需求，对信息产品进行二次开发。在这一思路的指导下，漓泉已经建成和正在建设的大型系统有DRP深度分销系统、ERP生产系统、人力资源系统等。在系统的选型期，燕京漓泉花了大量时间分析、比对；实施过程中出现问题时，果断地坚持两个原则：一是产品的体系结构一定不能打破，二是企业的核心需求必须要得到满足。事实表明***软件DRP系统的实施非常成功，ERP系统和人力资源系统的推行也很顺利。
产品化是系统做大、稳定的前提，深度客户化是产品化管理系统成功落地的关键，***软件拥有的构件化平台得到了国家863的投资，面对流程变化能够快速灵活搭建，恰当地处理好了这一对矛盾体。
项目业务化，借助职能部门推进信息化
在信息化建设过程中，会遇到各种各样的问题，其中之一是项目架构的问题。以前推进项目，总把它简单当成信息中心的事，由信息中心主任当项目经理，业务部门配合。项目逐渐增多，在推进一些跨部门、时间长的复杂项目时，就出现了问题。一方面，信息中心应付不过来，有时甚至是孤军奋战，另一方面，业务部门参与热情不高，主动性不够。
针对这种情况，燕京漓泉调整了项目的组织架构。项目总监由信息化主管领导担任，项目经理由业务中层担任，同时根据系统模块选择2-3名业务骨干担任关键用户，信息中心出一名技术员担任系统管理员。信息中心主任退出业务角色，主要负责项目协调、管控和技术支撑。
新架构职责分离，推动力强。业务中层担任项目经理，是把使用者作为信息化实施主体，由项目经理负责需求，解决“做什么”的问题，让业务人员充分参与项目，充分调动他们的积极性。项目总监必须专业化、职能化，负责方向把控、系统架构及各系统对接等，并督导***软件实现需求，解决“怎么做”的问题。
职能系统、业务系统主管担任项目经理，这一架构解决了职能与业务的地位、职责、关系、参与等问题，能保证项目健康推进，可推广到其它职能项目之中。
一把手监管，是信息化建设成功的关键
信息化建设是一项浩大、复杂的系统工程，涉及到公司生产、经营的各个方面，“一把手”的重视和支持是重中之重。董事长毕贵索非常重视信息化、支持信息化，倡导用信息化打造燕京漓泉的核心竞争力；总经理胡建飞亲自带领员工外出考察，主持每月的信息化项目总结汇报会，当项目遇到困难时，他总是及时给予指导与支持，当一个项目结束时，他又要求我们规划启动新项目。正是有“一把手”的高度重视，燕京漓泉的信息化建设才取得了重大成果。
燕京漓泉在变化、在创新，燕京漓泉ERP管理模式在中国啤酒行业创造了奇迹，并逐步成功推广到燕京集团其他企业中。燕京漓泉信息化建设仍在千锤百炼中不断深化，并推动燕京漓泉的变革与发展。
