在ERP项目中，我们若能够灵活控制部门之间的冲突，让他们鹬蚌相争，而我们坐收渔翁之利，莫非不是一件好事。
一、 公开冲突，使问题暴露出来，有利于当事人之间表明自己的观点，促进交流。
其实，部门之间的很多冲突，都是因为没有有效的沟通所造成的。有时候，一些不必要的矛盾，都可以通过沟通交流来解决。
如我有一家客户，生产部门跟销售部门之间的隔阂很大，甚至到了相互攻击的地步。我在对生产部门进行需求调研时，他 ERP项目要鹬蚌相争 坐收渔翁之利
在ERP项目中，我们若能够灵活控制部门之间的冲突，让他们鹬蚌相争，而我们坐收渔翁之利，莫非不是一件好事。
一、 公开冲突，使问题暴露出来，有利于当事人之间表明自己的观点，促进交流。
其实，部门之间的很多冲突，都是因为没有有效的沟通所造成的。有时候，一些不必要的矛盾，都可以通过沟通交流来解决。
如我有一家客户，生产部门跟销售部门之间的隔阂很大，甚至到了相互攻击的地步。我在对生产部门进行需求调研时，他们就像我抱怨销售人员如何不配合他们的工作，订单老是改来改去改;而销售部门也是如此。他们特别是对于产品包装方式的更改意见最大。销售人员有时候下订单给生产部门的时候，产品的包装方式还不能确定，或者说客户出于各种原因会要求变更包装方式。那销售部门出于客户至上的原则，也没有办法只能根据客户的要求进行更改;但是，生产部门有时候可以一次性完成的生产动作，不得不分阶段完成，包装部分的工作要等到快出货的时候才能进行。后来双方在总经理的协调下，对此作出了统一的部署。可见，只要把问题拿到桌面上，不要藏着掖着，没有解决不了的问题。
二、 不同意见的交锋，有利于产生创造性思维，有利于新的思路的出现。
一次，我对客户进行系统讲解。在会上，各个部门对于交货期的管理分歧比较大。财务部门、仓库部门希望对交货期进行管制，但是，采购部门、生产部门不同意。他们认为，现在对交货期进行管制不现实。如本来是4月18日要交货，而供应商4月15日来我们难道不接受吗?若供应商延迟几天，到4月20日来的货我们难道也不接受吗?交货期是否需要进行管制呢?我作为顾问，是不能帮助用户决定的。最后，用户经过多方的考虑，决定要进行管制，只是允许其有一个误差。如允许供应商前后有五天的误差。
可见，充分的沟通，意见的交锋，可以激发员工的创造性思维，可以形成一些有效的解决方案。
不过，万事都是过之而不及。企业要能把握好这个的度，鹬蚌相争，要能够在自己的掌控范围之内。
一、ERP项目负责人要收集问题，做“恶人”，促发鹬蚌相争。
有时候，部门之间即使有冲突，当事人出于种种考虑，也不会轻易把问题摊开来谈，担心受到上面的责骂。只有到问题不可开交的时候，他们就开始叫了，互相推卸责任。
所以，作为企业内部的项目负责人，要捕收集问题。他们既然不敢把问题摊开来谈，不敢点这个导火线，那这个恶人也就只能有项目负责人来承担了。项目负责人必须要把问题去揭发出来，如此才能坐收渔翁之利。不过，一次不要点太多的导火线，一次就提一两个问题就差不多了。太多的话，ERP项目经理就会引火上身了，超出了自己可以控制的范围。
二、为防止问题无休止的讨论下去，要事先想好解决方案。
我们在引发部门矛盾的时候，最怕的是，不但问题没有解决，反而越搞越大，激发部门矛盾。所以，有时会他们宁愿看着各个部门暗地里争斗，也不愿意把矛盾公开化。但是，这对ERP项目来说，是非常不利的。ERP项目要求企业各个流程、各支作业都弄得明明白白，若各个部门自己暗地里搞小动作，则ERP系统就无法正常运行。
所以，企业ERP项目经理在把问题公开化之前，最好能先跟我们顾问商讨一下。我们也许不能给你正确的答案，但是，至少可以给你一些建议。如上面提到的客户包装方式的变更问题，我们会给你一些其他公司遇到这个问题时的解决方案。到时候，你当销售部门与生产部门为这个问题争吵不休，看起来暂时不会有结果时，这个时候项目经理就要学会踩刹车，可以把我们提供的方案拿出来，供他们参考。如此做的目的，是为了保证每个问题提出来之后都有解决方案，而不会永无休止的争论下去。如此，对于控制事态的发展，还是对于解决问题的效率，都是非常有帮助的。
不过，这里要注意一点，就是我们提供的解决方案毕竟是其他公司的解决方式，可能对你们公司不一定有帮助。所以，在刚开始讨论的时候，不要一开始就拿出来，否则的话，很可能让他们受到这个方案的影响。而应该先让他们自己考虑、自己想办法，可能还真能想出一些更适合公司情况的解决方案出来。而只有到大家争论不休还是想不出解决方式的时候，再拿我们提供的解决方案。
三、问题不能积少成多。
我已经遇到过一些客户，他们解决部门之间的冲突时，不愿意一个个解决，而是喜欢积累到一定的时候，来个一次性解决。我认为这是非常危险的。
其实，这渔翁也不是这
么好做的，一不小心，不但不能坐收渔翁之利，而且还会被鹬蚌伤害。项目经理解决部门之间流程、业务上的冲突时，也是如此。若冲突少，大家讨论的时候，也不会太激烈;但是，若把十几个问题都拿在一次会议上讨论的话，那可想而知，什么矛盾都在一个时候爆发出来，那就跟火山爆发那么壮观了。真到这个时候，项目经理很可能会成为众矢之的，成为部门矛盾的炮灰了。
所以，项目经理想凭借部门之间的合理冲突，从而找到问题的解决方式时，就要注意，不能把矛盾集中在一个时间内解决;而是要发现一个问题，就决一个问题;发现一个鹬蚌，捡一个。真到鹬蚌多了的时候再去捡的话，可能已经都烂掉了。
四、不能扩大影响。
有时候，很小的一个问题，若把它弄得沸沸扬扬了，反而不好解决。如我有一次给客户进行项目辅导时，有一个流程上的小问题，销售订单上产品价格的更改权限问题。本来这个问题不是很大，只要销售、财务、总经理之间开个小会就可以定义出来了。但是，该公司不知道为什么这么喜欢开会。项目经理马上召集公司各个部门经理开会，讨论这个销售价格更改流程的问题。各个部门负责人各抒已见，讨论了好几个小时，才有定论。
像这种只跟部分当事人有关的问题，就没有必要扩大到整个公司的范围内。一方面，人多嘴杂，无法统一意见。另一方面，这些权力、利益的再分配，在人多的时候，由于涉及到面子的问题，可能有些人即使已经认识到了原来做法的不合理，但也不会轻易承认;相反，几个直接当事人之间面对面反而更加容易做出让步、达成共识。
所以，ERP项目经理要把矛盾的范围控制在直接当事人之间，而不好涉及到过多的没有直接关系的当事人身上。
部门之间有摩擦，有矛盾，并不可怕，可怕的是我们不知道如何去利用它，只任由其发展。项目经理要学会做一个好的渔翁，要学会把握鹬蚌相争，解决难题。
