【 信息化】或许大家都清楚，库存是万恶之源。过多的存货，对于微利化的制造业来说,绝对是一大罪恶，尤其是一大堆难以消化的呆滞料，如果报废卖掉可惜,不卖掉呢,又占着库存,让老板们心里面都在滴血，那可是白花花的银子买回来的，难以接受这样的事实。 在这次ERP实施过程中，该电子制造业也遇到了这样的问题，仓库里堆了上三年的呆滞料还没处理，其中上一年的也不少，占用大量的资金。稍一打听，才知道仓库、PM 从ERP项目中看呆滞料的管理
【 信息化】或许大家都清楚，库存是万恶之源。过多的存货，对于微利化的制造业来说,绝对是一大罪恶，尤其是一大堆难以消化的呆滞料，如果报废卖掉可惜,不卖掉呢,又占着库存,让老板们心里面都在滴血，那可是白花花的银子买回来的，难以接受这样的事实。 在这次ERP实施过程中，该电子制造业也遇到了这样的问题，仓库里堆了上三年的呆滞料还没处理，其中上一年的也不少，占用大量的资金。稍一打听，才知道仓库、PMC、采购等部门已经采取了相应的措施，那么为什么还有大量的呆滞料产生呢？ 目前市场需求变得越来越不确定，客户需求也变得个性化，尤其对于电子行业，电子原器件更新换代的速度实在是快得惊人，今天是这个版本，明天可能就是那个版本，一不留神，就出现呆滞库存，当然原因也不仅仅在于此，呆滞料的产生原因是极其复杂的，那么如何去预防呆滞料的产生，问题也就摆在了我们的面前，个人认为从如下几个方面去解决： (1) 加强库存管理 这主要从两个方面来看，一是加强库存数据的准确性，二是设置合理的库存结构。首先要知道目前的库存数是多少，就象我们做饭一样，首先得心里清楚我们的米缸里是否还有米，还有多少米，这看似简单的问题，往往我们做不好而且被忽视掉： 事例一.仓库里明明还有A物品存在，而仓管员居然不知道自己的这个仓位里还存放着200PCS这样的物品，导致最后生产线停线，而到月末盘点的时候，却又在仓库里发现了A物品的存在。 事例二.ERP系统里有限额发料单，然而生产线在领料的时候，往往有超领，多领的现象，上了线，其实好的物料，在生产结束后，不管三七二十一，做退料处理，你们看，我还是有借有还，再借不难. 事例三.本来一张工单需要领非ROHS物料，由于仓管员没有做到先进先出原则，导致仓管员发成了ROHS物了，导致非ROHS物料不得不躺在仓库里睡觉。 所以，我们要把在手里的东西搞清楚，弄清家底，然后设置合理的库存结构，比如ABC分类管理法，再订货点法、先进先出等库存管理的方法，我们加以利用，使之成为我们管理的工具及控制的手段。 (2) 提高销售预测的准确性 造成家中时饱时饿的局面，是由销售预测的不确定性导致的．如何尽可能地提高销售预测的准确性,就成为控制呆料及库存总量的关键因素,该企业实施了连续三月的滚动计划,之前是没有任何机制去控制销售预测,仅仅凭销售人员拉单,是多少生产多少,遇到客户取消订单或者是不确定订单,就变得措手不及,那么实施销售滚动计划,那么销售预测就准确了吗?回答是no,因为有这样的机制在,但是没有很好的去执行,是前线的销售人员没有这样的概念还是计划没有变化快?我想,可能有这样的意识比啥都来得快,至少前线的销售人员应该有这样的意识,在前线要了解家里的情况,是否有能力接下这样的订单,家里的库存状况咱样?遇到的情况: 事例一:前线销售人员不顾家里状况,只一心想拉到单,而且是一外国客户大单,但是由于预测不准,家中先备好了料,最后客户取消订单,家中的物料最后只能堆积在仓库中,等到其他订单来消化. 事例二:没有建立互相沟通的机制,导致前线销售人员了解的信息失真,而且信息不及时,没有一套支持这样互访的信息平台. 所以,做好销售预测,对于生产和采购是极其重要的,尤其对控制呆料的产生起到了非常大的作用,我们要建立这样的意识,让每个销售人员都明白并清楚自己家中的实力,才能让他们做到胸有成竹. (3) 平衡生产产能 大家或许都清楚,如果是MTO的生产方式,客户的变化导致我们的生产计划往往没有变化快,经常的插单或者订单提前,由于这样的状况,导致生产线的节奏与销售预测的节奏没有找到一个平衡点,这进而导致生产线堆积大量的在制品在线上,各工序间产能没有平衡,如何应对这样的情况,是多品种,小批量生产方式要解决的问题,该企业采取了精益生产方式,实行了一件流的生产,然而,还是有大量的WIP在线上堆积,究其原因,我个人认为是生产计划与控制缺少必要的资源约束和瓶颈分析,没有均衡地去平衡每条生产线的产能,实现一件流的生产方式讲求WIP为1,我想这还需要时间把推式生产与拉式看板结合起来,真正去做到生产一个,检查一个,然后传递一个到下工序. (4) 协同研发管理 研发管理,在于考虑开发成本与功能,即V=F/C.大家对这个价值工程的公式都很清楚.然而该企业的开发人员就忽略了这一点,具体的事例如下: 事例一:开发人员不管库存量的多少,只管按照客户要求开发适用新型个性化的产品,他们从来不关心库存量的多少,只关心把这个产品开发出来. 事例二.开发的新产品,不考虑生产的工艺,一个成品机型上居然打了四十多颗螺丝,导致生产线的经常抱怨.为什么不少打几颗? 事例三.ECN更改频繁,更改后没有立即通知给相关部门,或者是延迟通知,造成返工重做增加. 所以,研发部门不仅仅是把产品开发出来,应该考虑功能与成本的关系,是否可以在提高功能的同时并降低成本;是否可以在开发的时候把仓库里的呆料经确认后利用起来,是否考虑生产工艺的设计,不要因为工艺问题使生产多次返工.所以需要研发部门与其他部门协同起来,一起来解决呆料的产生. 下面为呆滞料的处理规程,此规程根据其他资料修改而成,仅作为参考: 呆滞料的处理规程 1、 目的 对公司生产经营过程中产生的呆滞料进行及时有效的预防控制和处理。防止库存资金积压，提高物料储存能力、提高存货周转率，促进公司资金的良性运作。 2、呆滞料定义 是指储存期限超过一年仍未使用过的物料，或一年内有使用但存量过多、用量极少、库存周转率极低的物料,以及超过技术许可储存期的物料。 3、范围 适用原材料、包装物、低值品、半成品、在制品及成品呆滞料的处理。 4、职责 4．1生产部：负责定期对车间的物料进行盘点、清理、退库工作，同时配合返工返修工作。 4．2 QA部：负责呆滞料质量的判定工作，判定结果可分为：合格、不合格等。 4．3 PE部：负责呆滞料处置的判定工作，判定的结果可分为：返工返修、报废、回收利用等。 4．4研发部：因产品变更、产品停产、产品优化，技术变更（包括更改原材料、改模、改版本、改外构件、BOM变更、品质变更、成本优化等引起的变更），技术部应在变更发生后一天内通知总计划部并给予相关指引，以防止呆滞料的产生。已造成呆滞料情况发生的，应提出相应的处理意见。 4．5销售计划部：因销售订单取消或变更、市场需求预测变化，销售部应在变更发生后一天内通知PMC部并给予相关指引，以防止呆滞料的产生。对造成呆滞料情况发生的，需接受PMC的安排，参与评审，并提出相应的处理意见。 4.6 客户服务部：负责定期对售后维修仓的呆滞料进行盘点、清理、退库工作，并接受PMC部安排，参与呆滞料的评审工作。 4．7 PMC部：负责生产经营过程中呆滞料产生的预防控制工作，提出呆滞料处理申请，询证、判定呆滞料产生的原因，组织相关部门进行评审工作，对评审结果提交相应的部门进行处理，并对评审工作做出文字报告上报公司领导。对需返修返工的呆滞料，下达返修工单指令。 4．8 货仓部：负责呆滞料的接收、储存管理工作；负责提供呆滞料清单；配合相关部门作好呆滞料处置工作，包括可回收利用的呆滞料的更换以及委外加工的物料产生的呆滞料返工返修、退换等联系工作。 4．9 行政管理部：负责呆滞料的变卖、遗弃等处理工作，建立可变卖和不可变卖的废品池，并在接到报废通知起两周内按环保体系的要求处理废品。 4．10 财务部：负责对呆滞料处置过程的监控、核价、评估及账务处理等工作 4．11 总经理和厂长：根据ISO9000体系规定的权限对呆滞料的处置进行审批。 5、呆滞料处置程序 5．1呆滞料处置每月组织一次评审清理工作。 5．2货仓部在每月29日之前提供呆滞料的清单给PMC部。 5．3 PMC在接到清单后两天内提出处理申请并组织相关部门进行呆滞料处置评审工作，相关部门在两天内提出处理意见。 5．4 QA部及PE部同时对提报的呆滞料清单及申请在两天内进行判定，作出评审意见。 5．5 评审意见完成次日,货仓部将《呆滞料处理报告》提交财务部，财务部在三天内完成核价工作，作出审核意见并报送总经理审批。 5．6厂长根据审批权限作出审批意见，超出审批金额权限的，应转交总经理审批。未通过审批的，PMC部自收到审批意见次日组织相关部门对呆滞料进行重新评审，或采用其他方法解决。 5．7 PMC根据最终的审批意见，在收到审批意见后一天内进行一一处理。对报废的呆滞料，通知行政管理部处理；对可回收利用的呆滞料，通知货仓部处理；对需返工返修的呆滞料，自行下达返修工单指令。 5．8 货仓部负责配合呆滞料现场处理工作。 5．9 行政管理部、货仓部在接到PMC部通知后，按照规定的职责执行。 5.10 PMC部对该月的呆滞料处理工作进行小结，并上报公司领导。 5.11 业务单据处理：原件在完成呆滞料处理工作后3日内交财务部作账务处理凭证，同时复印三份：一份交行政管理部、一份交货仓部、一份连同《呆滞料处理报告》交还PMC部作最终的处理凭据。 6、相关文件及质量记录 6．1、《不合格品控制程序》 6．2、《过程和产品的测量和监控程序》 6．3、《改进控制程序》 6．4、 不合格品入库单（已由PE、QA确定为废品） 6．5、各类废品的评审记录及评审报告（包括技术和质量信息） 6．6、《呆滞料处理报告》 7、流程实施时间 本流程于2007年7月1日开始实施。
（本文来自于老黄的Blog）
