精打细算--全员参与ERP选型

精打细算--全员参与ERP选型

要将各业务部门的需求描述放在选型之初，这样既能搞清楚系统到底需要具备什么功能，又能减少系统实施后很多不必要的麻烦。

——上海百事可乐饮料有限公司咨询技术总监臧宏鸣

销售对于百事可乐而言，不仅仅是卖出产品这样简单的事情，物流、财务，维修等这些环节都包括在销售的范围内，不仅事务繁杂，而且成本很高。只有依靠信息系统实现精益营销，才能在激烈的市场竞争中立足。

一向在请明星做广告方面“大手大脚”的百事可乐，却在营销环节上小心翼翼，斤斤计较。“每瓶百事可乐的毛利润不到两毛，再摊上各种成本，利润不到2分，如果不斤斤计较，能否盈利就是个很大的问题了。”上海百事可乐饮料有限公司咨询技术总监臧宏鸣告诉记者，“特别是在原料成本大幅上升的情况下，竞争迫使可乐产品的零售价却不能因此而提升，所以，百事可乐的精益化营销更显得非同寻常的重要了”。

1989年成立的上海百事可乐饮料有限公司在上海及周边城市中有多个销售网点。为了占有更大的市场份额，及时准确地反馈各种市场信息、转变销售策略，建立一套灵活、高效的集成销售系统对于上海百事可乐饮料有限公司来说是迫在眉睫的事。

压力:销售是个细致活

在市场激烈竞争的成本压力之下，营销环节的精益化管理成了百事可乐控制成本、提高服务质量的重要手段，“上海百事可乐仅仅在外的设备就多达上万台，还有不同卖场的促销、不同的价格组合、不同的送货时间安排、押金管理、回收管理、账期管理等诸多环节。每个环节都要尽力压低成本，提高效率。”

早在1999年就成功上线的ERP系统是今天百事可乐能够将精益化营销概念贯彻到底的重要保证，“这套系统具有很好的可扩展性，能够应对营销环节的变化。”正是这套系统，功能覆盖了财务、物流、人力等多个方面，保证了上海百事可乐1000多人的全员覆盖，保证了在业务纷繁复杂之下，百事可乐依然保持年轻、动感和活力。

销售对于百事可乐而言，不仅仅是卖出产品这样简单的事情。“物流、财务，维修，这些环节都包括在销售的范围内，不仅事务繁杂，而且成本很大，面临的市场竞争压力尤其严重。”

以送货为例，“现在，各级经销商都讲究零库存，配送的压力就自然而然地转到了生产厂商百事可乐这边。”臧宏鸣分析道，“不同经销商的配送时间要求各不相同，比如:娱乐场所希望在下午四五点钟的时候送到;而大卖场则希望一旦存货减少到一定比例就得随时补货;路边小店虽然需求量小，但是也是一个不可忽视的节点。如果再考虑不同品种、押金、回收等诸多相关问题，那是没有计算机系统就绝对玩不转的麻烦事。可见，百事可乐的营销环节是所有环节中最繁琐、成本最容易失控的”。

配送时间的不同，也就带来了如何安排车次、行车路线等具体问题。显然，如果没有一套灵活的系统来完成诸如排班、制定配送计划的工作，单纯依靠人力是无法完成的，而且成本非常高，又不能快速响应用户的需求。

全员参与ERP选型

1999年，臧宏鸣进入上海百事可乐，工作的重心就是为公司上线新的ERP系统，“之前的一些老系统已经跟不上公司业务的发展需要，而公司业务还在高速扩展，快速消费品行业又是一个竞争激烈的行业。上ERP系统就是要为公司的长期发展打下基础。”这时的臧宏鸣已经有了高校教师、咨询顾问等工作经历。

在实施ERP系统之前，上海百事使用的是自行开发的销售管理系统，由于系统集成性低，而销售点又分布在市内和市外的广大地区，沟通交流和数据分享困难，产品调配速度逐渐跟不上销售的要求。而且，由于各个点的库存数据时常变化，又造成生产计划的变更情况比较多。

上海百事希望在实施ERP系统后，产品分销速度更快，内部控制机制更加完善，从而提升企业的竞争能力。由于百事可乐在行业内的示范效应，上海百事可乐上 ERP系统，引来了各大ERP厂商的角逐，“SAP、***都来了，还有几家国产软件。”显然，“各家都有自己的优势，但是百事可乐需要的系统非常特殊，各家的产品都有不尽如人意的地方。比如在回收管理方面，回收管理是一件繁琐而重要的环节，从玻璃瓶到钢瓶，回收管理面临的对象有大有小，数量又特别庞大。这个需求是当时参加选型的ERP产品都不具备的。”回收管理是百事可乐成本控制的一个重要环节，也是快速消费品行业ERP系统不同于其他行业的一大特征。

正因为各个部门的需求是琐碎而多样的，如何保证ERP系统能够与业务紧密的贴合在一起，这是个很大的问题。“选型之初，我就将各个部门的经理召集起来，先给他们普及什么是ERP，然后让他们列出自己部门需要的功能，一起参与选型。”

考虑到1999年，ERP概念在中国还不算普及，臧宏鸣这样的选型策略无疑是明智的。“需要系统具有什么功能，业务部门的需求描述放在了选型之初，这减少了后面很多不必要的麻烦。”

所有部门都参与的好处是，ERP系统能给他们的工作带来什么、不能实现什么，这些问题在事前就讲清楚，避免了“上系统前热情高涨，期望值过高，最后导致与系统的实现功能落差过大的问题”。

面对各家ERP产品的缺点，臧宏鸣的取舍标准有三点:(1)系统是否具有良好的可扩展性;(2)是否易于开发新的模块;(3)能否找到合适的第三方软件来弥补缺点。事实上，最后中标的IFS系统正是因为其在很短的时间内为上海百事可乐开发了合适的软件，而这是其他几家产品没有做到的。

沟通，CIO的必修课

选型前的ERP普及会，是臧宏鸣与业务部门的第一次沟通，他的沟通工作从此开始永无止境地持续下来。“实施项目中，还需要不断地与各个部门沟通协调，充分了解他们的业务需求，并争取将他们的需求都尽可能实现。”

通常来讲，实施ERP的重要矛盾之一就在于，业务部门的需求在不断调整和变化之中，由此造成IT系统也要不断调整，结果系统总是赶不上需求的变化。在快速消费品行业，这一矛盾尤其突出。臧宏鸣的解决之道是这样的，业务部门的需求要在项目实施前就尽可能地罗列出来，而项目一旦开始实施，就不能再轻易改动和添加。这就给业务部门带来了不小的压力，他们会仔细考虑自身的业务，并提出尽可能详细的需求。

上海百事ERP项目的需求分析报告非常细致，在哪一个业务流程中系统应该做到什么程度都有详细的记载，这些记录在合同中的需求避免了供应方和实施方有可能产生的纠纷。在实施过程中，为了保证每个环节的实用性，上海百事可乐用了9个月的时间作测试，最后上线用了1年的时间，仅仅是新旧系统并行，就用了半年时间。这些时间数字的背后，是大量的沟通、磨合和调整的工作。

“尽管时间长，但是快速消费品产品有淡、旺季之分，而淡季正是我们做测试的好时机。”就可乐产品而言，每年的春节～5月份、10月份～12月份是淡季。因此，当初上系统时，也是集中在这些时段内进行测试等后台的较繁琐工作。

能够合理安排时间，同样也是臧宏鸣熟悉业务、及时与业务部门沟通的结果。“销售环节如此琐碎而具体，如果没有深入了解销售部门的运行情况，做出来的系统肯定会漏洞百出，没有实用价值。”

臧宏鸣举例道，有一个经销商在退还旧瓶时，缺了很多。经销商不认账，让百事可乐拿出证据来才行，于是上海百事可乐就给他打印了详细的归还旧瓶的清单，让对方心服口服。“有了这套系统的支持，经销商更信任百事可乐，而一线的业务部门也有了凭据，实现了买卖双方的双赢。”

经过6年多的运行，上海百事可乐的ERP系统取得了很大的成功，在百事中国各个分公司中，也是名列前茅。“使用效果好，成本低，这也是我感到自豪的地方。”臧宏鸣如是说。