上海飞利浦实施SAP ERP之路

上海飞利浦实施SAP ERP之路

飞利浦照明电子分别在荷兰的OSS、美国的芝加哥、中国的上海建立了三大区域性研发中心，加上在荷兰的埃因霍恩还设立了前期开发中心，形成了全球范围的完整研发网络。与此同时，飞利浦照明电子在全球各地广设销售网络，还分别在美国、墨西哥、荷兰、印度、波兰、泰国、中国等地设生产机构，其中在中国有两个制造基地，分别设于上海和厦门。这样复杂的运作和管理体系是不能依靠一个简单的信息通信平台和网络系统就能支持的，而是需要一个整体的渗透在企业经营管理之中的ERP企业资源体系。

总体规划

为达成飞利浦建立全球性统一的ERP系统的战略动机，飞利浦照明电子集团与普华永道(PwC Consulting)合作，在上海这个亚太区最主要的生产、研发中心，实现了ERP系统切换并成功地实施了SAP系统战略。该系统主要包括7个SAP模块，有些模块还采用了目前世界领先的技术，突破了公司的传统操作。这个实施起来相当复杂的SAP系统从正式启动到实施完毕仅用了8个月的时间，成为飞利浦照明电子集团全球已实施的SAP系统中速度最快、开销最低、协同最广泛的大而全的整体SAP实施。可以说，这次飞利浦照明电子集团在上海ERP实施的成功经验，在诸多方面可为许多由于ERP实施周期长而却步的企业提供一些行之有效的一手经验和案例。

此次飞利浦照明电子集团在上海的SAP实施主要借助集团在北美成功的实施经验，依靠成熟、资深的普华永道团队，以及由企业各业务部门骨干组成的项目核心小组和拥有企业最高管理层有力支持的项目管理小组，加上一整套简化的、行之有效的、周详完善的实施计划。同时对项目实行阶段性的质量保证检验，以确保项目实施的正确性和减小实施风险。质量保证小组是由有SAP实施经验的相对独立的第三者承担，在此次飞利浦照明电子集团在上海的SAP实施中，飞利浦(香港)集团扮演质量保证小组角色并对项目在基线配制(Baseline Configuration)和最终配制(Final Configuration)实行质保检验。

飞利浦照明集团在上海实施SAP采用以SAP ASAP(Accelerated SAP-快速实施方法)为核心，重在知识转移，塑造企业内部人才和全公司参与的策略。在普华永道的协助下，项目于2001年3月正式启动，并已于2001年10月成功上线。前后八个月的时间，在公司一个制造厂、两个仓库、一个研发中心实施了SAP的7个模块并同时支持三个区域分销中心和12个外协厂。这7个模块是：FI(Financial Accounting，财务);SD(Sales and Distribution，分销);AM(Asset Management，固定资产管理);MM(Material Management，材料和库存管理，采购管理); PP(Production Planning，生产规划，需求管理,计划/材料需求计划,生产管理);PLM(Product Lifecycle Management，产品周期管理，工程数据变更管理);CO(Controlling，成本核算与控制)。

实施战略

飞利浦照明电子集团在上海的SAP实施采取大一统(Big Bang)战略，其结果非常成功。全部工程按期、保质和在预算内完成，并计划使用滚动(Roll-out)实施战略在其厦门生产基地实施SAP系统。

此次SAP实施，分为6个阶段：

项目准备阶段-Project Preparation，在这个阶段中，要定义出清晰的项目目标，确定项目核心小组和实施伙伴，与公司上层达成全面共识，制定整套实施战略;

业务蓝图阶段-Business Blueprint，在这个阶段中，对公司的详细业务进行定义，从而明确整个项目实施的范围、周期;

实现阶段-Realization，在这个阶段中，对在业务蓝图阶段定义的流程进行系统配置和由有经验的用户参与的系统功能与整体流程的不断测试、确认，同时对原始数据进行清理工作;

最后准备阶段-Final Preparation，在这个阶段中，将整理、准备和输入主数据与初始数据，对系统整体元素和配置进行上线模拟，最终用户培训和系统切换;

投入运行支持阶段-Go-Live Support，在此阶段启动系统的生产运营，同时对新启动系统实行有组织的上线支持;

维持阶段-Sustain，在继续支持新启动系统的同时，集中精力稳定系统，完成实施知识转移。

在整个SAP系统实施的6个阶段中，“实现”阶段最为关键。在这个阶段，所有在业务蓝图阶段定义的处理流程和功能将被配制实现。

在实施过程中，项目管理小组特别注重项目与整个公司之间的交流，策划并执行了整套沟通交流策略。这个策略体现在各种可能的沟通渠道上，包括利用公司的内部网页(Intranet、公司报刊(Company Newspaper、每周和每月公司管理会议(Staff meeting、项目热线(Hotline等。正是由于实施了沟通交流策略，缩短了公司接收新系统的准备时间，同时也使系统设计与配置(Configuration/Customizing更能被公司流程所有者接受，为新系统提前上线打下基础。

该项目另外一个重点实施策略是的“知识转移”，为确保整个实施的成功和实施后仍能有效支持新启动系统起到了至关重要的作用，也为企业以后在节省开支的前提下独立自主地继续开发系统潜力、不断加强企业业务流程整合、充分挖掘此次投资潜力并采用滚动式实施战略在其厦门生产基地实施SAP系统打下坚实基础。

飞利浦ERP战略

在通过飞利浦BESTBusiness Excellence Through Speed and Teamwork管理系统的框架下，追求各项商业运作程序的完善，企业作业流程的优化重组和整合以及增强各集团间有效沟通和管理，根据企业全球发展战略的需要，形成建立全球性统一的ERP系统的战略动机。

飞利浦照明电子SAP实施实现策略

飞利浦选择了SAP为其战略企业资源之一。飞利浦照明集团先后在北美区、欧洲区和亚太区的上海实施了SAP系统。在上海，飞利浦照明集团选择普华永道PwC Consulting作为它的实施伙伴配合飞利浦协同内部知识、经验和资源来达到快速和优质地完成该系统的实施。飞利浦选择普华永道作为ERP实施伙伴是基于它在ERP方面资深的经验、和成熟的专业团队。

飞利浦照明电子SAP实施沟通策略

普华永道是目前在中国最大的ERP实施服务提供商之一，在北京、上海、广州及香港的分公司共有200多名ERP专业顾问，他们精通各种领先的ERP解决方案，并成功地为其他知名企业实施了ERP方案。

创新突破

飞利浦照明电子集团与普华永道合作在上海进行SAP ERP系统的实施，深化了企业信息化层次，实现了内部资源的共享，增强了企业内部流程操作的有序性，加强了各业务部门之间的沟通和整合，重组、优化和改造了企业的物流、资金流、信息流，从而促使企业在管理水平和生产能力上发生质的变化，进而带来巨大的效益和潜能。

首先，加强了飞利浦集团内部资源的协同，使飞利浦照明电子集团在上海的各项业务，从研发资源共享管理、生产资源共享管理到市场资源共享管理这三大环节融入到飞利浦照明电子集团在全球的整体运作和管理体系中，例如，飞利浦照明电子集团为北美市场推出新产品的设计数据(包括工程设计图纸、初始工艺流程，BOM等)，上海基地可快速通过SAP PLM模块获取，立即进行本地化处理和生产准备，大大缩短了从研发到市场的周期，大大提高了飞利浦照明电子集团在全球的市场反应速度。

其次，通过SAP系统的实施，加强了飞利浦照明电子集团各业务线(研发、制造和营销)之间信息共享，使各部门在统一的管理平台上协同工作，达到部门间运作的集成和流畅。例如，实施了有前瞻意义和战略作用的工作流(Workflow技术。利用这项技术并结合文档管理系统(Document Management System，使原本复杂的工程变更流程(Engineering Change Process规范化、系统化和无纸化。由系统按照事先定义好的任务、对象、角色、事件和整个工作流来运作，等于是把人工有纸复杂的操作流程自动化无纸化。在此次SAP系统实施中，工作流技术还被用在请购订单到采购订单处理流程的自动化中。这种新技术有效地提高了工作效益，加深了企业的信息化层次，加快了企业的反应速度，增强了企业的灵活性。

工作流定义

再次培养了一支企业内部的ERP实施和支持队伍。全面的知识转移是飞利浦照明电子集团在上海SAP项目始终贯彻的目标。在普华永道顾问的支持下，飞利浦项目小组成员全面掌握了SAP实施从流程设计、系统配制到测试、培训、数据准备、切换上线全过程的技能。例如，飞利浦照明电子集团在上海SAP项目中所有的系统配置均由飞利浦项目小组成员完成，而一般SAP项目实施中的系统配置都是由专业实施顾问承担。

系统评价

飞利浦照明电子集团上海公司SAP实施项目在很多方面取得了成功。它的成功体现出在项目中运用协同的工作方式来充分利用现有的专业知识和技能的重要性，包括来自内部和外部的，如在我们的项目中提供咨询的普华永道公司，从而达到减小项目风险、加快实施速度和降低项目的整体费用。另外，注重“知识转移”而非依赖合作伙伴来实施我们的项目，飞利浦照明电子集团上海公司内部人员已经完全具备了管理和配置SAP系统的专业技能。今后，飞利浦照明电子集团上海公司的实施配置将作为飞利浦集团其它公司SAP实施项目参照的模板。

此次SAP项目的发起人、飞利浦照明电子集团亚太区财务总监，John Wright先生

我同样高兴地看到一个好的跨区域的协作所产生的快捷实施和极低顾问费用的结果。这种方法向流程的标准化更进了一步，转而使跨区域间的合作不断获益。