—阶梯式的信息化管理进程
许昌烟草工业机械厂是典型的多品种小批量机械加工企业。为了提高企业在市场中的竞争能力，实现对整个生产过程的控制和管理，缩短生产周期、减少库存积压，许昌烟草工业机械厂从1998年开始实施了北京利玛公司的CAPMS/95 MRPⅡ软件，在生产管理方面取得了初步的成功。以下是许昌烟草工业机械厂从实施角度出发，所得到的体会。
MRPⅡ、ERP与电子商务
近几年，关于ERP的各种宣传 许昌烟草工业机械厂实施的MRPⅡ/ERP体会
—阶梯式的信息化管理进程
许昌烟草工业机械厂是典型的多品种小批量机械加工企业。为了提高企业在市场中的竞争能力，实现对整个生产过程的控制和管理，缩短生产周期、减少库存积压，许昌烟草工业机械厂从1998年开始实施了北京利玛公司的CAPMS/95 MRPⅡ软件，在生产管理方面取得了初步的成功。以下是许昌烟草工业机械厂从实施角度出发，所得到的体会。
MRPⅡ、ERP与电子商务
近几年，关于ERP的各种宣传可以说是铺天盖地，一会儿是“ERP取代了MRPⅡ” ，一会儿又是“电子商务将代替ERP”，使企业眼花缭乱，无所适从，不知道应该先上电子商务还是先上ERP。
其实，企业管理信息技术的发展是循序渐进的，是一个从低级阶段向高级阶段不断发展的过程，ERP不是对MRPⅡ的否定，它是在继承了MRPⅡ基本构架和逻辑的基础上，向企业内部和外部延伸，为企业提供了更加完整的解决方案。向内，ERP支持混合制造模式，不但可以支持多品种、小批量生产类型，而且还可以支持大量流水线(JIT)和单件生产类型；在生产环境上，它不但支持库存生产模式，也支持按订单装配、制造和按订单设计各种生产的环境; 外向，ERP向企业外部资源（销售市场和供应市场的资源）的优化控制伸延，即引出了供应链管理、客户关系管理等概念，使得原来的MRPⅡ系统功能得到极大的发展和补充。电子商务的出现更使ERP功能如虎添翼，为企业生产、经营、管理信息的传递和充分利用提供了更加便捷的手段。同时稳定的ERP又是电子商务的基础，俗话说“打铁先得自己硬”，没有过硬的内部管理，电子商务就无从谈起。
企业管理的成熟是有层次的，如果想超越企业内部信息管理的发展阶段去实现电子商务，将会使电子商务变成空中楼阁。市场信息处理得再快捷，如果企业内部生产经营机制不健全，也不会为企业创造效益，虽然使用电子商务可能会降低销售和采购成本，但企业内部生产管理、物流管理落后，制造成本居高不下，企业的利润就不可能提高。因此，应先加强企业内部管理的建设，再图电子商务的发展。当然，对于那些生产较为简单，而销售为重头的企业来说，是有可能优先发展电子商务的。总之，企业选择管理信息化的突破口必须根据自身的信息化建设水平以及行业特点，实事求是地进行。
数据整理是MRPⅡ实施的基础
凡是经历过MRPⅡ实施的人也许都有这样的感慨：实施MRPⅡ，大部分时间都花在数据的整理上。的确，数据的整理与录入是企业实施MRPⅡ的一大拦路虎。有人将MRPⅡ的工作量说成是“三分技术、七分组织、十二分数据”，这一点也不过分，可以说，没有建立起一套完整的工程数据库，MRPⅡ就如同无米之炊。
建立工程数据库的工作量很大，是一项长期的工作，工程数据的整理与录入涉及到许多业务部门，需要多个部门的业务人员加入。如物料数据的整理是工程数据整理的前提，它包括给企业范围内的材料、外购件、毛坯、零件、部件、产品等所有物料编码以及将编码录入到计算机，针对这项工作许昌烟草工业机械厂成立了专门的编码小组，建立了全厂所有部门物料信息共享的标准。
工程数据整理的主要内容包括：归整所有产品的目录，将设计图中涉及的材料、外购件、毛坯、零部件、产品等均对应到相应的物料编码中，对应不上的物料编新物料号，然后再作对应，使设计图上引用的物料都有了编码。工程数据的整理应以设计人员为主，只有他们才能保证最终的结果达到理想的准确率。
工程数据库的建立不是一朝一夕能完成的，它是一项艰苦而长期的工作，要有打持久战的准备。即使工程数据库建好了，也不等于大功告成，还需要随着产品的改型而变化。除建立好工程数据库以外，还必须将工程数据库的管理与维护纳入企业的管理体制中，定岗定责，使企业工程数据始终保持较高的准确性，只有这样才能为MRPⅡ在企业得到成功运行提供可靠的保证。许昌烟机厂在推广MRPⅡ的同时进行了ISO 9000认证，因此该厂就将工程数据库的管理与维护程序纳入了ISO 9000质量认证之中，并取得了良好的效果。
实施的关键是沟通
商品化的ERP/MRPⅡ软件都经历过实际的检验，但为什么有些软件的实施仍然免不了失败的结局呢？这是因为ERP、MRPⅡ应用的关键在于实施，实施的关键是沟通，每个企业的管理都有独特之处，从一定程度上说，每一个企业都是少有的。
对企业的个性化的问题应该从两方面来看待，有些确实是落后的，应该改变；有的虽然并不先进，却也不能改变。
所以，需要实施工程师与项目组成员及业务人员进行广泛、深入的沟通，只有这样，才能预见到可能出现的问题，并提前采取相应的对策。这种沟通，在实施前、实施中都需要，ERP运转中也需要。沟通越深入，成功的可能性就越大。任何企业都不会停产来实施ERP，所以，我们没有时间等问题表现出来再分析它、解决它。一切工作都必须提前，必须预见并分析可能出现的混乱，制定相应的对策，为此，沟通就显得更为重要。
选好“中间目标”提高成功率
ERP的实施不是一朝一夕能够完成的，它是一项艰苦而长期的工作。但是如果目标太远，也容易使人们失去信心，因此，ERP的实施应该整体考虑、分布实施，确定多个中间目标，各个击破。
许昌烟草工业机械厂实施的一期目标是实现对整个生产过程的控制和管理，缩短生产周期、减少库存积压，而并没有从降低成本入手。在具体实施过程中，首先整理物料代码和数据，这项工作大约用了半年的时间; 接下来是工程数据和库存管理系统，在工程数据和库存管理系统稳定运行了一段时间之后，又应用了主生产计划和物料需求计划系统; 接着实施的是车间任务和车间作业子系统。以上几个子系统经过了半年的平稳运行之后，许昌烟机厂才应用了能力分析和综合查询系统。
到现在为止，经过了近两年的平稳运行，应用成本管理系统的基本条件也已经成熟。在MRPⅡ稳定运行的基础上，该厂将于近期实施成本管理等系统，实现从MRPⅡ到ERP的逐步提升。
