二次开发释放ERP巨大潜力(二)

二次开发释放ERP巨大潜力(二)

3、重建ERP系统

九十年代末，上海轮胎橡胶集团（有限）公司不断加大企业重组力度，与法国米其林合资，将大中华、正泰橡胶集团的厂房陆续配合市政动迁搬出闹市区，并且又把上海电池厂、上海肥皂厂和上海油墨厂一并纳入集团旗下。原先运作了六年之多的MK系统已经明显无法跟上组织变革的步伐。在面临信息化道路上何去何从的时刻，上轮公司作出了重大的决定：利用变革契机，改造企业流程，重建ERP系统。在谨慎而又果断的选择了JDE作为系统供应商之后，公司的信息中心开始了信息化建设的第二次尝试。

虽然经历了先前的挫折，但是经验与教训对于公司而言也是一笔财富，而且伴随着六年的信息系统应用之后，企业的信息化建设能力得到了显著的提升。信息中心实施JDE系统时，不再迁就以往的业务模式，对于生产和管理中不合理的环节坚决予以剔除，真正理顺了贯穿各部门的信息流。规范的业务流程使生产效率得以大幅提升，业务部门逐渐意识到信息化的真正内涵，开始自觉与信息中心进行协调，甚至主动提出新的系统需求。

公司领导对二上ERP也给予一如既往的力量，由总会计师牵头，克服了实施过程中的大部分困难，为信息化建设提供制度和资金保障。而信息化建设所带了的快速回报，使得各部门对信息系统建设的投入得到了公司领导的肯定。

正如前面蒋先生从MK失败中总结的那样，好的开始就是成功的一半，因此上轮在重上ERP之初的选型阶段就做了大量的准备工作。首先在选型的标准上，按照未来将采取“自我为主，外部为辅”的IS建设思路，重点考虑产品的二次开发难易程度，具体包括架构、功能等技术层面，然后量化为各项指标对产品进行评估，然后重点考虑ERP实施成本，除考虑产品购进的成本，更注重后期维护、开发的费用，最后，供应商的服务水平也是非常重要的指标，具体从软件供应商的实力、对软件的研发力度和后继产品升级等方面把握。此外，评估过程中，上轮还聘请了一些有丰富经验业内人士，做为ERP选型过程中的的第三方顾问防止因双方信息不对称可能带来的负面影响。

在众多产品之中，上轮最后采用了原JDE公司的产品－OneWorld。虽然随着ERP软件的不断成熟，各大厂商的产品在功能上的差异也越来越小，但JDE的产品却在体系架构上有着更好的灵活性和扩展性，并且它自带二次开发的工具，软件本身也采用了Middleware技术的三层架构帮助用户灵活、高效地进行二次开发，并能和原系统无缝连接。这些都是上轮将来做二次开发做必不可少的，也最终得到了上轮的青睐。

与MK系统不同， OneWorld对于流程型和离散型的生产模式都有专门的解决方案，结合上轮应用MK系统六年多所保留下来的基础数据，使它真正发挥了企业管理使能器的作用。员工对于信息化理念的理解以及对于信息技术的熟悉程度，与之前相比，都有了明显的加强。费用方面，整套JDE软件及培训约100万RMB，而实施过程都是上轮的IT部门自己完成的。

接下来，更为艰难的还是新老系统的切换过程。如何顺利过渡而又不影响公司正常的工作，着实让IT部门大费脑筋。由于长期习惯了MK系统的员工对新系统很难在短期内接受，上轮在时间安排上确定试用期最长为3个月，对不同业务部门根据其IT基础能力和业务复杂程度，再分别制定合适的切换时间段。试用期间新老系统并行使用。在业务部门对新系统有所熟悉后，MK便正式结束了在上轮信息化道路上的历史使命。

同时，IT部门非常注重新系统实施过程中的员工培训，针对不同部门和不同层面的员工制定了分阶段，分层次的培训计划。首先向具体操作员工做简单的功能介绍，让他们了解新系统同时也让IT部门了解部门的原有业务流程，从分析比较中把握差异，然后再重点培训。接着是新系统上线前的培训，以现场操作培训为主，规范用户的操作，防止输入错误导致数据垃圾以及输入不及时导致的信息滞后等问题。最后，在系统使用一段时间后还定期组织培训，主要针对使用中发现的的问题予以解答。对管理层则注重培训他们如何督促下属使用，包括对操作时间，操作内容等方面的检查。另外还帮助他们制定了相关条例，把系统的使用纳入部门的日常工作之中。实践证明，部门领导的大力支持和参与更保障了新老系统的顺利切换。

与实施MK系统时相比较，可以发现公司在诸多方面都有了明显的提高（除了引入外部的管理咨询能力之外），而与之对应的是二上ERP的卓越成效：各个管理职能在信息系统中得到了很好的整合；信息系统成了各级员工工作不可获取的工具；基层的数据迅速的反馈，成为高层决策的依据，高层领导可以随时随地获得生产管理的综合报告；在采购部门的大力要求下，公司搭建了电子商务采购平台，并与后台的ERP系统实现了整合；公司2002年的销售业绩实现了历史性的突破。

4、二次开发持续释放ERP的潜力

如果说OneWorld给上轮仅仅是搭建了统一的信息平台，那么之后的二次开发才真正发挥了ERP的具大潜力。JDE开发的ERP软件产品非常适合如上轮这样大批量生产的制造性企业，但为了具有较强通用性，软件功能仍比较标准，流程设置相对规范化。事实上，对任何ERP产品，通用性是首要考虑的问题之一。虽然它通过参数可调的形式可以部分满足不同用户的需求，但很多情况下这种"轻度"灵活会失效。比如ERP软件原来提供的报表功能很通用，但是却可能碰到需要特殊格式报表的企业，而这无法通过调节参数来完成；或者报表功能本来是适应企业要求的，但是随着企业的发展、变革、改组，导致报表样式、内容要改变，这些情况就必须通过二次开发来实现了。对上轮而言，企业所处的环境是不断变化的，企业的产品种类、产品所处生命周期的阶段、企业的计划模式、分销模式都不断在变化，企业不断地进行业务流程的优化，企业规模不断扩展等等。总之，上轮自身的发展客观上要求ERP具备适应各种变化的能力，这种能力就体现在二次开发的实施上。

然而，二次开发可能存在两大问题，要么由于企业要求的"二次开发"，系统变得越来越复杂，与最初期望的效果越来越远，最后猛然一看，系统已经完全"变味"了，要么由于企业二次开发能力有限或者系统柔性度较差，造成企业在这方面的投入很大但产生的效益甚微，后者也正是上轮在MK的二次开发中陷入的窘境。因此，对新系统的二次开发，IT部门总结了三大原则。首先，在二次开发之前，与业务部门一起明确业务需求，理清合理的业务流程。过多的强调企业自身的特点或过分依照系统中的流程执行都是不可行的。其次，在二次开发中，把握"尽量避免修改核心代码"作为基本原则。因此，对ERP的核心功能予以保留，只是对需要细微改动的地方做二次开发。再次，二次开发中，对原系统修改不宜过多。ERP软件是一个很复杂的大型软件，从软件工程的角度来说，开发者应该保持对项目的可追溯性。所以上轮的二次开发主要是ERP系统的扩展，如外贸管理系统、商业智能系统、网上销售平台等，然后再与ERP系统集成。