ERP装备中国企业

ERP装备中国企业

中国企业为什么需要ＥＲＰ？

据统计，全球５００强中８０％以上的企业都已购买了ＥＲＰ软件，而且正在为企业的发展发挥重要作用；而在中国企业ＥＲＰ系统应用中，存在３种情况：按预期成功实现系统集成的占１０％—２０％；没有实现系统集成或实现部分集成的有３０％—４０％；而失败的却占５０％，并且在实施成功的１０％—２０％中大多为外资企业。面对这种局面，许多企业领导不禁要问：“实施ＥＲＰ，给我一个理由？”的确，引入ＥＲＰ系统，需要好的理由，就目前来看，理由不外有以下几点：

１、加入ＷＴＯ后，国际竞争白热化

中国加入ＷＴＯ后，面临的是更加全球化、更加数字化的无国界竞争，企业将与来自全球的竞争对手同台竞技，而及时、高效的服务品质和成本控制将成为决胜的必要条件。在这样一个越来越激烈的竞争环境中，企业需要一套全方位的整合系统，使其得以及时而准确地掌握各分厂的生产进度、出货状况及财物流通现状，以便以最快的速度满足客户的需求。ＥＲＰ的运用，将为众多企业注入新的血液，使企业资源获得更为有效、合理的配置，达到企业资源的优化组合，使企业紧跟瞬息万变的市场动态，参与国际大市场的竞争，并获得丰厚的回报。

２、中国企业现实管理的需要

经过２０年的改革开放，中国经济正在从计划经济转为市场经济、从农业化发展为工业化，而中国企业管理现状离管理现代化的要求甚远，企业中常常存在如下问题：“任务吃不了，能力吃不饱；生产不均衡，物流不通畅；短缺不配套，交货不按期；生产周期长，生产效率低；库存数量大，资金缺又紧；成本失控制，盈亏道不明；信息不共享，数据不统一；市场摸不准，决策少依据”等等，企业如何摆脱如此多的毫无头绪、枝枝蔓蔓的种种剪不断理还乱的问题，成为企业迫在眉睫的挑战。ＥＲＰ则响应了这种需要，它更加注重管理的全面性、系统性，更加重视企业与外界的关系，能在竞争日益激烈的今天，适应用户需求趋向多样化的要求，使企业管理的范围从内部走向了外部，使企业行动快捷、灵敏，同时促进企业在管理的思想观念、方式方法上不断创新。所以，在实践中，尽管实施成功率较低，但企业仍喊出了“ＥＲＰ不是功能较多的，但是没有ＥＲＰ是万万不可能的”的口号，越来越多的企业投资于ＥＲＰ管理系统的举动，也反映出ＥＲＰ已成为中国企业发展的现实需要。

３、为企业获得可观的效益

ＥＲＰ显然能提升企业的竞争能力，但因为所投入的人力、物力都相当可观，所以使得中国许多企业裹足不前，深怕它是“绣花枕头——中看不中用”，那么ＥＲＰ到底能给企业带来什么效益呢？

据美国生产与库存控制学会（ＡＰＩＣＳ）统计，企业使用ＭＲＰ ＩＩ／ＥＲＰ系统后，平均可以带来如下经济效益：

库存下降３０％—５０％。对企业这也许是最直接、最多的效益。它可以使一般用户的库存投资减少１．４—１．５倍，而库存周转率提高５０％。

延期交货减少８０％。资料显示，使用ＭＲＰ ＩＩ／ＥＲＰ的企业的准时交货率平均提高５５％，误期率平均降低３５％。

采购提前期缩短５０％。系统可以为采购人员提供准确的生产计划信息，可以及时组织货源，从而缩短了采购时间、节省了采购费用。

停工待料减少６０％。由于零件需求的透明度提高，计划能够做到及时、准确，使零件以更合理的速度准时到达，从而大大减少了生产线上的停工待料的现象。

制造成本降低１２％。由于库存费用下降，劳动力的节约、采购费用节省等一系列人、财、物的效应，必然引起生产成本的降低。

管理水平提高，管理人员减少１０％，生产能力提高１０％—１５％。

榜样的力量

事实胜于雄辩，中国企业自身的实践可能更有说服力：联想是国内典型的实施ＥＲＰ的厂商。据统计，联想集团ＥＲＰ系统正常运营后，其为客户的平均交货时间从１１天缩短到５．７天，订单人均日处理量从１３件增加到３１４件，应收账款周转天数从２３天降到１５天，集团结账天数从３０天降低到６天，财务报表从３０天缩至１２天。

据了解，联想当初决定实施ＥＲＰ，主要从３个方面进行战略考虑：集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈；国内外竞争加剧，如何提升公司的核心竞争力已经成为联想的重要课题；联想集团的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。

而美的集团是非常典型的拥有多个类别各异的分公司的电器集团，它从１９９９年开始全面应用了ＥＲＰ系统。企业内部的产、供、销、财务、成本完全实现了电脑化、集成化、自动化，为管理人员提供了强有力的管理工具；在企业外部，关系紧密的供应商可以访问美的的ＥＲＰ系统，了解美的所给的订单情况，提高了与供应商之间的沟通效率。另外，通过实现集团内及全国销售网络的联网，销售信息实时、在线传到美的的ＥＲＰ系统，使销售管理实现了有效的监控，营销效率得到了非常大的提高。据该集团不完全统计，实施ＥＲＰ之后，各分公司的产、供、销总体运行效率提高３０％左右、库存降低３０％左右、产量增加３０％以上、成本降低５％以上，由于完善了异地销售的管理，每年为公司减少了大量的经济损失。

中国企业如何上马ＥＲＰ

作为企业资源的管理系统，ＥＲＰ能通过信息技术和产品的应用，打通企业采购、制造、销售、核算、服务等各个环节，用统一的标准和科学的统筹来促进企业内部效率的最大化。ＥＲＰ就像是一套方法，使企业有“法”可循地逐步改善管理，提升竞争力。但不可否认，ＥＲＰ的上马牵涉到整个企业的资源流向、运作流程的整合，可以说是牵一发而动全身。那么，如何上马ＥＲＰ呢？一般有３个主要步骤：

步骤一：企业诊断

在此阶段，企业要回答的问题是，企业的现状如何，企业是否有能力建设与实施该系统。从以往的经验看，ＥＲＰ管理系统对企业而言，不是“雪中送炭”，而是“锦上添花”。所以企业在对ＥＲＰ系统理念的深入学习的基础上，有必要组织包括企业有关高层领导、懂管理的技术人员、软件供应商以及咨询专家等在内的企业内外的管理专家，对企业进行诊断，结合企业战略，明确企业需求，并依据企业现有管理现状，从生产技术条件、资金投入能力以及人力资源状况等方面进行分析，以决定是否实施ＥＲＰ。

步骤二：设计选型

在此阶段，企业要做好对企业整体流程的设计工作，解决现有管理方式、流程和ＥＲＰ的管理方式、流程之间的差异，借助于信息技术手段，完成对流程中非增值环节的清除、简化、整合及自动化，使企业的管理流程更加简洁、高效。这是实施ＥＲＰ前的必要准备工作。之后，结合企业流程设计，选择适合的软件供应商的产品。通常要从软件功能满足程度、软件技术水平、实施服务质量、供应商合作态度以及投入产出效益指标等方面进行对软件的综合评价，从而选出理想的软件产品和合作伙伴。

步骤三：引入阶段

首先，做好对员工的专项培训。软件使用最终需要员工来操作，通过针对各部门的主要工作内容进行训练，对使用者提供及时的支持服务，协助解决出现的问题，从而消除组织成员对ＥＲＰ系统的陌生与恐惧。

其次，完善相应的管理机制。正如某位专家所言：“ＥＲＰ推广最难的不是技术。”大量实践表明，没有科学、严格和规范的企业管理，推广应用ＥＲＰ是不可能获得非常好的应用效益的。所以，在实施系统的同时要推进管理观念的转变，并在强化企业管理的过程中完善配套的管理机制。

最后，要对系统进行平行测试，以确定新系统运作无误。