苏州万旭应用神州数码 ERP系统

苏州万旭应用*** ERP系统

2002年底，受总部委派，廖本旺飞抵苏州望亭镇，对苏州万旭电子有限公司的信息化状况进行评估。当时苏州万旭成立已将近十年，包括DELL、IBM、广达、仁宝、英乐达等知名笔记本厂商均采用万旭的电源线、电子配线等产品，月营业额达三千多万，员工近3000人。随着企业规模的不断增大，信息化管理手段的引入已是势在必行。现在摆在苏州万旭面前的有两条路：一是沿袭旧路，在总公司已使用多年的基于IBM AS400开发的系统的基础上进行修改；再就是另起炉灶，重新实施一套ERP系统。到底该选择哪种模式？这正是廖本旺此行的目的。

不变？变！

变还是不变？毕竟基于AS400开发的系统已经沿用多年，是一套相对成熟的系统，而苏州万旭此前已经购买了一台AS400，前期投入很大。在对苏州万旭进行实地考察之后，廖本旺拍板做出决定--变。苏州万旭在管理模式上与总公司差别很大，如在海关合同、仓库管理方面都有很大的不同，而AS400上开发的系统比较封闭，移植过来还需要大量的修改，相对成本更高；同时系统比较复杂，现在也很难找到合适的人才。

廖本旺选择ERP还有另一重目的--目前万旭在东莞还有分厂，苏州光电厂也在建设之中，如果苏州一厂能够成功引入一套较好的管理工具，打破苏州万旭十多年的传统管理模式，通过这套工具提升万旭的管理能力和经营效绩，那么这套ERP系统将可以应用到苏州光电厂以及万旭在东莞、香港等地的分厂，取得更广泛的效果。

大方向一旦确定，选型也随之展开。虽然万旭的产品是看起来很小的电源线等，但几种产品中，需要用到的原材料超过8000种，生产系统十多个。由于万旭客户包括DELL、华硕、仁宝等大型笔记本厂商，客户的需求量大，经常会有临时性的大订单，这决定了万旭的仓库在保留一定机动性的同时必须随时保留一定批量的存货以应付突如其来的客户需求。此外，由于万旭是外资在华投资厂，在仓库结构方面除传统的成品仓、半成品仓等外还有更复杂的仓库结构，这一切都使管理更加复杂。万旭面临的另一重问题来自企业的迅速扩张，在管理方面也形成了巨大的压力,对于一个成长型企业而言，规模的扩大也需要相应的管理信息系统，企业规模越大，管理越复杂，对系统的灵活性要求越高，对于万旭而言，这一问题更加明显。要进行ERP的选型，必须兼顾到以上种种问题，到底选择哪一家ERP厂商，在实施方面采取何种策略，这都是需要考虑到的问题。

选型，考虑长远发展

在万旭的选型过程中，廖本旺的经验发挥了巨大的作用。早在来到苏州万旭之前，廖本旺已经在IT界工作超过23年，具有丰富的经验。在技术方面，廖本旺也有非常高的水平，万旭总公司的AS400系统，就是由廖本旺一手主持开发的。在IT界的多年，廖本旺和实力ERP厂商如鼎新、艾一资讯、普扬等都打过很多的交道，对这些ERP厂商自然异常熟悉。在选型方面，廖本旺也有自己的一套办法。

"我们选择ERP厂商，除了软件稳定度，像市场占有率、成长性、公司永续经营等都在我们考虑之列。此外，产品的成长性也是一个重要因素。我们在使用一家公司产品的同时，也必须考虑到在未来随着企业应用需求的不断深化，在后续服务以及升级方面的考虑"，廖本旺这样说。在当时，万旭除邀请了几家ERP厂商现场做演示外，也对各个厂商的运营状况进行了一番实地考察，一家财务运营状况不佳的ERP厂商首先出局，理由是公司缺乏稳定性，无法保证长期合作。

在此前，万旭也曾考虑过SAP、***等国际大厂，但多年的咨询经验告诉廖本旺，这些厂商的产品需要大量的二次开发，对于身为成长型企业的万旭而言，并不十分适用，而且价格也是一个问题。最终，万旭还是选择了本土的***管理系统有限公司作为实施ERP的合作伙伴。

廖本旺说：选择***，有几方面的考虑：首先，***的易飞是标准化的产品，在产品稳定性、适应性方面自然没有问题。其次，***拥有完善的产品线，包括低端的易助、中端的易飞、高端的易拓，这一方面显示了***的实力，另一方面也使双方未来的继续合作成为可能-"***的产品从小型企业到中型企业再到大型企业，产品线完善。我们相信未来当我们的企业成长到更大规模，需要由易飞转为易拓时，***顾问有足够的能力帮我们完成转档和继续实施的工作。这样将帮助我们企业的信息化阶段性发展成为可能，而且***的标准化服务也给我们留下了深刻的印象，此外***的产品线涵盖ERP到工作流，这样也使得我们未来的进一步合作成为可能。"廖本旺选择***的另一重原因是***良好的市场业绩，自成立一年多来签约用户已经超过200家，这本身就是公司实力的证明。

快上线，稳切入

2003年农历年过后，万旭的ERP系统正式开始实施。基于企业的长期规划考虑，万旭的ERP规划分为两期，第一期先从基础入手，上线模块为基本资料及系统管理、库存管理、定单管理、应收/应付、会计总帐管理、BOM、工单/委外管理、工艺管理、批次需求计划、自动分录等模块，第二期则在此基础上进一步深化管理，应用模块将涉及固定资产管理、质量管理、进出口管理、销售分析管理、海关合同、成本计算管理等多个系统。

在万旭与***顾问的共同努力下，2003年6月，经过3个月的训练、安装、模拟测试等，万旭电子ERP第一期正式上线，旧有的在AS400上开发的系统正式被淘汰，同时被淘汰的还有已经在苏州万旭沿用将近十年的Novel系统，同期万旭的ERP系统二期也开始规划。

对于ERP的实施，万旭领导决心很大，在推行上不遗余力。项目之初，万旭首先明晰各部门、人员的职责，分成不同的TEAM，在哪一部分出现问题，就由该TEAM的负责人解决问题。由于ERP系统刚启动，许多旧有的作法和观念一时间无法改变，对此万旭用了两周左右的时间进行疏导，最终使万旭各部门人员达成共识--虽然短期内员工的工作量会加大，但从长远考虑，立足管理角度，最终效果将是有利于企业发展的。同时，万旭成立了专门的推动小组，***的顾问对小组成员进行培训，他们再对各部门人员进行培训，一个系统上完课后，进行考试，考完试不过的要进行补考，再考不过就实行调岗处理，最终保证了ERP的顺利实施。

在ERP应用上，万旭采取了稳健的切入模式，在ERP系统实施的同时，实施两手抓的办法，在电脑提供数据的同时，仍采用人工的方式进行核对，以确保系统的实际运营效果。这主要是由于ERP系统尚处于第一阶段，万旭无法按照净需求的方式针对每一个订单展开，到底要买多少、库存多少，目前万旭尚且无法做到。由于现在系统做到的是毛需求，具体数据还没有达到预期的准确率，因此仍然需要用手工进行判断。廖本旺说："我们一套系统需要什么时间去做毛需求或什么时间去做净需求都是有一个时间段的，不能说整套系统刚上线在一切数据都很不完整的情况下，马上就上去的话可能会造成生产线会大量的瘫痪，在未来随着ERP的逐渐导入，这一状况将会得到很大改善。"前景日趋明朗

万旭的ERP上线后，效果已经逐步显现。首先，在订单方面，原有的系统流程接单、买材料、生产、出货、一个订单号从头串到尾，如果需要对生产出货状况进行查询非常麻烦；采用新的ERP系统，订单、采购单各有一个号码，订单的单号、采购单的单号、销售单的单号，环环相扣，如果需要对订单进行查询，可以一查到底，效率提升明显。管理流程也得到了规范，以采购单为例，在原有的经营管理模式下，采购单数量、单价可以由业务员自行更改，而现在要更改，必须通过系统进行，没有相应权限、无法进行修改，而修改后的记录也可以很容易查到，这样就避免了人为的随意性。

但对于廖本旺而言，一个ERP系统的效果并不只限于此：目前相关的流程还需要逐步规范，数据的准确率还需要提高。目前万旭内部的数据准确率还没有达到100%准确，还不能完全做到及时、准确，ERP的效果还没有完全显现出来。此外相关流程也需要规范，各个系统的整合也需要时间，廖本旺认为：首先要把工作做顺，有一个稳定的运营环境，然后才能谈到成本以及其它方面。

在廖本旺的规划中，万旭ERP的真正效果应该在第二阶段才能逐步体现出来。如果说第一阶段是基础性的工作，那么第二阶段就需要在管理方面进行大规模的提升，使流程进一步合理化。这也是实施ERP更进一步的目的。如果第二阶段实施比较成功的话，就能看到分批成本，这也是老板希望看到的效果。廖本旺希望能够把这一套系统逐步推广到将建成的苏州光电厂、东莞、香港等地的工厂，使整个公司的运营管理水平能够得到进一步提高。

结局：奠定万旭ERP实施模式

在廖本旺的主持下，苏州万旭的ERP系统平稳上线，波澜不惊。然而回顾万旭的信息化历程，廖本旺也颇有几分遗憾。在前期的AS400尝试实施中，苏州万旭曾花费40万元购买了IBM的AS400系统，如今这套系统已经闲置，150万元的学费交得让廖本旺有些冤枉："如果不是前期有一笔这么大的花费，我们的ERP实施经费会更充足，我们会做得更好。"

但对于整个万旭而言，苏州厂的信息化历程显然更有意义。苏州厂ERP系统的实施，为万旭各地的分支机构乃至公司总部提供了一个可借鉴的、可以成功应用的信息化实施模式，从这一点讲，苏州万旭功不可没。

附1：苏州万旭ERP实施时间2002年底开始选型2003年2月一期工程启动2003年6月一期工程上线附2：硬件环境服务器：mail server  IBM、HP、华硕、Dell、康柏各一台PC、笔记本共100台左右交换机D-LINK防火墙 netscreen采访后记：

与国内众多企业的CIO相比，拥有23年IT经验的廖本旺表面不善言辞实则言语犀利。在他口中，苏州万旭的ERP实施历程波澜不惊，相比当前国内众多惊心动魄的ERP成功案例，甚至有几分乏善可陈。然而这种平淡背后，也使我们看到了企业实施ERP的另一种可能--实施ERP也可以如此轻松。

在被妖魔化多年之后，ERP正处于被神话的境地--我们周围的企业中，ERP实施经历是何等的艰难阵痛以至如此具有传奇性。万旭案例则给我们讲述了一个信息化基础扎实的企业，在经验丰富的信息化带头人的领导下，选择恰当的时间，与有实力的厂商合作，ERP的实施历程也可以这么简单。

事实上，作为企业信息化的基础，ERP的实施本不该如此艰难，选择合适的时机、合适的合作伙伴、合适的方法，一切都可以变得很简单。关键还是心态和实施方法，对于急于实施ERP的企业而言，对于ERP有一个清晰的认识至关重要。

所幸，国家ERP规范已于日前出台，统一的ERP评估标准将无疑使企业对于ERP有一个清晰的认识，进一步方便用户的选型与实施，促进ERP的普及。这对于国内企业来说，无疑是一件幸事。