二次开发释放ERP巨大潜力

二次开发释放ERP巨大潜力

通常而言，企业信息化主要有自主开发、购买软件包和外包三种主要的组织方式。具体到每个企业，究竟选择什么样的信息化组织方式是最合适的，目前的企业界和学术界都难以给出统一的结论。我们选择上海轮胎橡胶集团有限公司（以后简称上轮）作为对象，试图通过这个案例的研究，帮助回答企业如何选择合适的信息化组织方式、实施信息化主要的考虑因素等问题。

一、上轮的信息化历程

1990年6月，上海大中华橡胶厂和上海正泰橡胶厂联合组建上海轮胎橡胶（集团）公司。生产经营各种汽车轮胎，拥有遐迩闻名的“双钱”、“回力”两个名牌。1992年5月改制为上海轮胎橡胶（集团）股份有限公司，成为我国轮胎行业首家国有资产控股的上市公司。

对上轮这样的大型集团型企业，其信息化历程从时间上可以明显地划分为三个阶段：

1.80年代～97年之前部门级独立IS开发；

2.97年开始，随着MK系统实施（其中配合国家863计划CIMS一期工程开展现场生产数据采集，监控等项目），推进公司全面信息化管理，99年～2000年公司内部改制造成实施中断，最终摈弃原有系统；

3.2000年至今，借鉴MK实施失败经验，以企业自身需求为导向重建ERP系统，并逐步开发新IS完成对老系统的切换。

按照其信息化的主要内容，又可以进一步细分为部门级的IS开发，以MK实施推动的全面信息化管理，转型期间引入JDE产品后的ERP重建，和持续二次开发四个阶段，下面我们分别对这四个阶段进行介绍。

1、部门级独立IS开发

这一阶段的应用主要是指在上轮部门内部使用的一些简单信息管理软件。当时的业务流程基本依靠人工处理，电脑的普及率很低，员工的IT技能也相应偏低。除财务等少数部门外购部分应用软件外，大多数部门主要依靠电脑进行数据和文档的管理。

计算机网络虽然已初具规模，但通过网络传输的信息也仅限于文档的共享和相互传输。但由于缺乏统一的信息平台，部门间存在信息孤岛，不能满足信息共享，此外上轮也没有一套统一的编码对各种物料信息进行管理，这也给数据共享造成一定障碍，随之而来的数据输出／输入重复现象严重。此外，对自我开发的软件也完全是基于现行的工作流程基础实现，没有从战略层面的总体规划，对提高企业整体的管理水平、规范操作流程等还没有起到任何作用。但这些早期的应用使一些部门习惯采用计算机来处理日常的工作，这对于后期ERP系统的实施打下了基础。

2、以MK系统实施推进公司信息化管理

万事开头难。在一个信息化基础薄弱而且有若干分散小系统的上轮建设大型的ERP系统，难度十分巨大。因为薄弱的信息化基础意味着薄弱的信息化能力，也就意味着信息化建设的高风险。1995年，上轮公司争取到一笔贴息日元贷款，准备大刀阔斧地推进企业信息化，先前各自为营，分散开发的部门小系统，无法在企业内部形成通畅的信息流，上轮的信息中心试图通过实施ERP“把这些系统和数据联接起来”。他们选择了CA公司的MK系统。

轮胎制造行业的流程属于混合型，前端工序属于典型的流程型，后端工序却类似离散性，而当时CA公司的MK系统是针对离散型企业设计的，没有流程型企业枰呐浞焦芾砉δ堋Ｐ畔⒅行闹荒芡ü越≒DA系统进行弥补，但无法完全解决物料间转换的复杂问题。因此，信息化建设在系统供应商支撑能力上受到了影响。

在传统的体制下，公司内部各部门对于信息化建设支持较少，他们习惯于原有的运作模式，抵制变革，所以第一次ERP实施并没有涉及多少流程改善，而是让系统去迎合落后的生产和管理流程，所能提高的效率相当有限。销售部门为了自身业务便利，强烈要求在系统中设立虚库，即没有库存亦可进行销售，导致出现客户付款而无法提货的现象。可见，公司在这一阶段的信息化建设中流程改善或改造能力和各部门协调能力相对较弱。

由于信息化起步较早，企业内部对于信息化理念的理解并不深刻，员工对于应用信息化技术进行生产和管理仍然十分陌生，长期以来的传统运作模式没有能够为信息系统提供丰富准确的基础数据，导致这三个方面的信息化建设能力没有能够很好的支撑ERP系统的建设。

公司领导虽然对信息化建设表示支持，但是大量的资源投入却无法在短期内获得信息系统所带来的回报，而且信息化所引发出来的一些列问题，更令企业领导层对信息中心产生不满。应当承认公司信息中心具备了比较雄厚的实力，包含二三十个博士和硕士生足以说明信息化队伍的强壮，可是一旦信息化建设完全成为公司一个部门的职责时，信息中心的优势就被日常的烦杂事务所掩盖了，他们在MK系统上线前后都在马不停蹄的进行系统的二次开发，仅财务模块就有80%是自行开发的。

1999年前后，上轮集团内部产生重大人事变动，特别是信息化经验丰富的新领导进入高层管理，他们中间有很多是来自于信息化水平较高的外资企业，由于长期在信息化管理的模式下工作，有着有强烈提升企业信息化水平的意识。在他们的领导下，上轮迎来了再次全面构建信息平台的契机。与此同时，原有系统使用中存在的问题也逐渐暴露出来，系统的维护困难，CA公司逐渐退出中国市场使得后继服务减弱等等原因也进一步促使上轮最终摈弃MK系统。

在各方面的关键建设能力都普遍薄弱的情况下，上轮公司的第一次信息化建设没有取得令人非常满意的成果。信息化只能重复以往的业务方式，不能有效的提升工作效率；许多基层的信息管理工作没有得到很好的规范，反馈不及时，管理层用于支持决策的信息比较滞后，甚至不准确，出现了“垃圾数据产生垃圾信息”的现象；系统中存在不规范的漏洞，例如开设销售虚库，导致客户无法及时提取货品，降低了客户满意度；流程型生产模式没有得到很好的支持，附加的PDA系统降低了系统运作的效率。总之，第一次信息化建设没有推动公司走上业务发展的新台阶。

上轮IT部经理蒋先生关于MK实施失败原因，有以下精彩的总结：

总结MK实施失败的原因很多，首先是我们一开始对ERP的理解不够，把它当作解决企业一切管理问题的”功能较多药”;其次是我们忽视ERP系统的行业特性，在产品选型时就没能结合上轮的自身特点来考虑;再次，做为国内较早开展信息化的企业，在没有成功经验借鉴的情况下，我们IT部门的实施经验不足也是重要原因；另外，MK系统柔性差，导致二次开发花费大量人力、物力但收效不大；最后，我们的二次开发的盲目迎合业务流程需求，对其合理性分析不够，且二次开发过程仅重视技术实现而忽略对企业管理的支持。

3、重建ERP系统

九十年代末，上海轮胎橡胶集团（有限）公司不断加大企业重组力度，与法国米其林合资，将大中华、正泰橡胶集团的厂房陆续配合市政动迁搬出闹市区，并且又把上海电池厂、上海肥皂厂和上海油墨厂一并纳入集团旗下。原先运作了六年之多的MK系统已经明显无法跟上组织变革的步伐。在面临信息化道路上何去何从的时刻，上轮公司作出了重大的决定：利用变革契机，改造企业流程，重建ERP系统。在谨慎而又果断的选择了JDE作为系统供应商之后，公司的信息中心开始了信息化建设的第二次尝试。

虽然经历了先前的挫折，但是经验与教训对于公司而言也是一笔财富，而且伴随着六年的信息系统应用之后，企业的信息化建设能力得到了显著的提升。信息中心实施JDE系统时，不再迁就以往的业务模式，对于生产和管理中不合理的环节坚决予以剔除，真正理顺了贯穿各部门的信息流。规范的业务流程使生产效率得以大幅提升，业务部门逐渐意识到信息化的真正内涵，开始自觉与信息中心进行协调，甚至主动提出新的系统需求。

公司领导对二上ERP也给予一如既往的力量，由总会计师牵头，克服了实施过程中的大部分困难，为信息化建设提供制度和资金保障。而信息化建设所带了的快速回报，使得各部门对信息系统建设的投入得到了公司领导的肯定。

正如前面蒋先生从MK失败中总结的那样，好的开始就是成功的一半，因此上轮在重上ERP之初的选型阶段就做了大量的准备工作。首先在选型的标准上，按照未来将采取“自我为主，外部为辅”的IS建设思路，重点考虑产品的二次开发难易程度，具体包括架构、功能等技术层面，然后量化为各项指标对产品进行评估，然后重点考虑ERP实施成本，除考虑产品购进的成本，更注重后期维护、开发的费用，最后，供应商的服务水平也是非常重要的指标，具体从软件供应商的实力、对软件的研发力度和后继产品升级等方面把握。此外，评估过程中，上轮还聘请了一些有丰富经验业内人士，做为ERP选型过程中的的第三方顾问防止因双方信息不对称可能带来的负面影响。

在众多产品之中，上轮最后采用了原JDE公司的产品－OneWorld。虽然随着ERP软件的不断成熟，各大厂商的产品在功能上的差异也越来越小，但JDE的产品却在体系架构上有着更好的灵活性和扩展性，并且它自带二次开发的工具，软件本身也采用了Middleware技术的三层架构帮助用户灵活、高效地进行二次开发，并能和原系统无缝连接。这些都是上轮将来做二次开发做必不可少的，也最终得到了上轮的青睐。

与MK系统不同， OneWorld对于流程型和离散型的生产模式都有专门的解决方案，结合上轮应用MK系统六年多所保留下来的基础数据，使它真正发挥了企业管理使能器的作用。员工对于信息化理念的理解以及对于信息技术的熟悉程度，与之前相比，都有了明显的加强。费用方面，整套JDE软件及培训约100万RMB，而实施过程都是上轮的IT部门自己完成的。

接下来，更为艰难的还是新老系统的切换过程。如何顺利过渡而又不影响公司正常的工作，着实让IT部门大费脑筋。由于长期习惯了MK系统的员工对新系统很难在短期内接受，上轮在时间安排上确定试用期最长为3个月，对不同业务部门根据其IT基础能力和业务复杂程度，再分别制定合适的切换时间段。试用期间新老系统并行使用。在业务部门对新系统有所熟悉后，MK便正式结束了在上轮信息化道路上的历史使命。

同时，IT部门非常注重新系统实施过程中的员工培训，针对不同部门和不同层面的员工制定了分阶段，分层次的培训计划。首先向具体操作员工做简单的功能介绍，让他们了解新系统同时也让IT部门了解部门的原有业务流程，从分析比较中把握差异，然后再重点培训。接着是新系统上线前的培训，以现场操作培训为主，规范用户的操作，防止输入错误导致数据垃圾以及输入不及时导致的信息滞后等问题。最后，在系统使用一段时间后还定期组织培训，主要针对使用中发现的的问题予以解答。对管理层则注重培训他们如何督促下属使用，包括对操作时间，操作内容等方面的检查。另外还帮助他们制定了相关条例，把系统的使用纳入部门的日常工作之中。实践证明，部门领导的大力支持和参与更保障了新老系统的顺利切换。

与实施MK系统时相比较，可以发现公司在诸多方面都有了明显的提高（除了引入外部的管理咨询能力之外），而与之对应的是二上ERP的卓越成效：各个管理职能在信息系统中得到了很好的整合；信息系统成了各级员工工作不可获取的工具；基层的数据迅速的反馈，成为高层决策的依据，高层领导可以随时随地获得生产管理的综合报告；在采购部门的大力要求下，公司搭建了电子商务采购平台，并与后台的ERP系统实现了整合；公司2002年的销售业绩实现了历史性的突破。

4、二次开发持续释放ERP的潜力

如果说OneWorld给上轮仅仅是搭建了统一的信息平台，那么之后的二次开发才真正发挥了ERP的具大潜力。JDE开发的ERP软件产品非常适合如上轮这样大批量生产的制造性企业，但为了具有较强通用性，软件功能仍比较标准，流程设置相对规范化。事实上，对任何ERP产品，通用性是首要考虑的问题之一。虽然它通过参数可调的形式可以部分满足不同用户的需求，但很多情况下这种"轻度"灵活会失效。比如ERP软件原来提供的报表功能很通用，但是却可能碰到需要特殊格式报表的企业，而这无法通过调节参数来完成；或者报表功能本来是适应企业要求的，但是随着企业的发展、变革、改组，导致报表样式、内容要改变，这些情况就必须通过二次开发来实现了。对上轮而言，企业所处的环境是不断变化的，企业的产品种类、产品所处生命周期的阶段、企业的计划模式、分销模式都不断在变化，企业不断地进行业务流程的优化，企业规模不断扩展等等。总之，上轮自身的发展客观上要求ERP具备适应各种变化的能力，这种能力就体现在二次开发的实施上。

然而，二次开发可能存在两大问题，要么由于企业要求的"二次开发"，系统变得越来越复杂，与最初期望的效果越来越远，最后猛然一看，系统已经完全"变味"了，要么由于企业二次开发能力有限或者系统柔性度较差，造成企业在这方面的投入很大但产生的效益甚微，后者也正是上轮在MK的二次开发中陷入的窘境。因此，对新系统的二次开发，IT部门总结了三大原则。首先，在二次开发之前，与业务部门一起明确业务需求，理清合理的业务流程。过多的强调企业自身的特点或过分依照系统中的流程执行都是不可行的。其次，在二次开发中，把握"尽量避免修改核心代码"作为基本原则。因此，对ERP的核心功能予以保留，只是对需要细微改动的地方做二次开发。再次，二次开发中，对原系统修改不宜过多。ERP软件是一个很复杂的大型软件，从软件工程的角度来说，开发者应该保持对项目的可追溯性。所以上轮的二次开发主要是ERP系统的扩展，如外贸管理系统、商业智能系统、网上销售平台等，然后再与ERP系统集成。