顺应发展趋势 商业智能如何支持ERP？

顺应发展趋势 商业智能如何支持erp？

上个世纪末，美国为了夺回制造业霸主的地位，提出了敏捷制造、动态联盟的战略，也就是说，企业之间的竞争已不只是单个企业实力的竞争，而转变为盟主组织动态联盟能力的竞争。因此，他们需要的信息系统已不是支持单个企业管理的ERP系统(早在上个世纪已基本实现)，而是支持利益共同体协同运作的供应链管理系统，国外称为ERPⅡ。对于这些工业发达国家来说，或许可以认为ERP过时了。但是，我国的实际情况如何呢？企业信息化建设还处于从部门的单项管理向产、供、销、存、财的一体化系统过渡；从手工管理电算化提升到引进先进管理理念和方法，例如引进ERP系统。现在众多企业管理者所想的问题不是ERP过时，而是听说ERP实施的成功率低，不敢贸然上马。因此，为了积极推动企业信息化的进程，当务之急倒是驱散ERP实施难以成功的阴影，让企业领导者早下决心

早在20世纪80年代，以沈阳第一机床厂为代表的一些机械制造企业就开始向ERP的前身----物料需求计划 (MRP) 进军，中国制造业对ERP已经进行了长达20 年的追求和探索。1984年沈阳第一机床厂从德国引进的管理信息系统通过验收, 这可以说是在我国制造业中第一个信息技术在企业管理中集成应用的范例, 随后由机械工业部机械研究院帮助广东科龙集团实施美国DEC公司的MANMAN系统, 作为中国制造业首家通过了MRP的A级国际评审。 按说有了这些先例可以认为ERP能够在中国制造业中生根发展了, 但不容乐观的是, 随后成百上千的企业探索过, 奋斗过, 但成功的企业确实不多。

2001年中国进入WTO，这为我国经济发展带来了机遇, 但面临的更是挑战，是融入全球一体化经济后更严峻的挑战。在这种形势下，如何提高企业的核心竞争力？成为企业领导者最迫切需要解决的问题。用信息化带动工业化的国策为企业指出了一条捷径。2000年底江泽民主席指出，在完成工业化的过程中注意运用信息技术提高工业化的水准，在推进信息化的过程中注意运用信息技术改造传统产业，以信息化带动工业化，发挥后发优势。

在2001年11月召开的 “推进企业管理信息化工作现场会”上，国务院副总理吴邦国又指出，我们的大公司、大集团拥有世界优秀的企业家，但是我们的信息化水平与国外的大企业有很大差距，这个差距比其他方面的差距还要大。随着中国加入WTO，我们将直接面对国际化竞争。管理落后的问题将变得越来越突出，信息化是解决这些问题的重要途径，也是解决当前企业管理问题的有效措施。

企业资源计划(ERP)是工业发达国家企业用于管理的成功模式，当前要在我国企业推动ERP的应用，一个重要问题是如何驱散ERP实施难以成功的阴影，让企业家早下决心。

政府、企业、供应商对ERP的不同心态

目前，政府、企业、供应商对企业信息化的心态可以描绘成：政府热、供应商急、企业观望或按兵不动。各级政府连同他们支持的新闻媒体或办事机构，近年来做了大量的引导工作，大大小小的研讨会、经验交流会、博览会层出不穷；新闻媒体对信息化(包括ERP)的宣传铺天盖地。这大好形势可乐坏了ERP供应商，他们高喊：中国ERP的春天来了！但不容乐观的是，这两年ERP的订单并没有增加，市场反而越做越难。为什么企业老总对上ERP这么慎重？原因是多方面的。首先是ERP供应商在市场上的无序竞争，例如一家企业ERP部分功能系统招标，对同一份标书，10 多家供应商的报价从7万到180万，弄得老总都不知道ERP到底是什么了。另一个很主要的原因是ERP实施成功率的阴影笼罩着他们，使他们举棋不定。企业管理要改进、政府引导、媒体宣传使他们动了心，但又害怕失败，于是总在观望，一个项目一两年都谈不下来。

实施ERP难以成功，到底难在哪里？

在企业准备实施ERP的时候，确实要充分估计ERP的实施难度。难度表现在以下几个方面。

ERP是企业管理革命，不是技术工程

说ERP是企业管理革命，似乎帽子大了一些。但与实施CAD系统相比，ERP确实不是一个技术工程。上CAD系统，主要涉及技术部门，工作内容比较单纯。但上ERP系统，涉及到企业产、供、销、存、财的各个业务部门，还要技术部门支持。有专家说，上ERP以前先要搞BPR(经营过程重构)，这是有一定道理的。按照ERP管理流程，要将企业产、供、销、存、财的各个业务活动融为一体，这必然要打破部门壁垒，凡是业务重叠的工作要重新分工，做到数出一家，全局共享，这可能会涉及到减人增效的敏感问题；企业执行统一的一秆子插到底的生产物资计划，必然加大了对生产部门、采购部门的控制力度，不仅部门领导的权限受到冲击，也加强了对每个工作人员业绩的考核；全局信息共享后，加大了信息透明度，这也是某些人不乐意的。因此，上ERP不仅要转变观念，把每个人的工作置于全局来运作，而且要克服来自方方面面的阻力。

实施ERP有一个软件系统与企业文化的磨合过程

ERP的实施不可能像采用财务软件那样，可以是交钥匙工程。我国财务制度按照财政部统一规定，企业记帐是有统一规范的，这为推行帐务软件带来极大的便利。但企业生产物资管理就大不一样了。生产产品不同，生产方式、生产周期就不同，造成计划方法、成本核算方法等等都不同。即使采用了适合本行业的ERP版本，由于每个企业管理基础不同、管理方法不同，很难照搬ERP商品软件原型系统的用法。因此，ERP产品的用户化开发是不可避免的，这个磨合可能是一个比较长的过程。首先需要软件商(或咨询公司)对企业人员培训，让他们了解ERP的理念和工作流程，不要老用现有手工管理方法去审视系统，换个思路去考虑如何用好系统；软件商(或咨询公司)还要派出项目实施组到企业，深入了解企业经营过程的细节，分析软件系统中哪些功能可以直接用，哪些问题是该企业面临的特殊问题，或者该企业有自己独特的有效的管理办法，希望借助信息手段来实现。经二次开发后的系统试运行后，要形成实施规范，才能正式使用。通常对一个中型企业，这个磨合过程可能是一年，甚至更长。时间拖长了，企业人员手工、机器双轨运行，负担太重，会丧失信心；时间拖长了，供应商对项目的投入也太大，挣不到钱，甚至觉得无法再支持项目的实施，半途而费。因此，无论是用户还是供应商都希望缩短这个磨合过程，但是，这要取决于供需双方的改进。一方面。ERP系统功能更强大、更灵活后，才能在短期内能按用户需求组装定制。另一方面，取决于企业管理的规范化。在国家相关部门指导下，财务记帐规范化，进一步把进、销、存业务与财务间的集成接口规范化，进而按行业把产、供、销、存、质量等管理规范化。只有到那时，才能极大地缩短ERP的实施过程。

实施ERP基础数据准备工作量大

既然实施ERP不是单个部门业务工作的电算化，那就有一个企业各个部门对共享信息的统一标识问题。因此，统一的编码工作、统一的数据准备工作必不可少。没有权威人士牵头和艰苦细致的工作，这个坎是过不去的。说它是个坎并不过分，因为既然是信息化管理，那么基础信息不准确、不完整，是不可能用好信息管理系统的。

以上罗列了实施ERP的难处，可以看出，要成功实施ERP, 确实需要企业一把手的决心和广大员工的通力合作。

吸取成功案例经验，增强实施ERP的信心

虽然，ERP的实施确实很难，失败的企业也不少，但是在我国也有不少成功的案例，广大企业家可以通过对这些成功案例的了解，增强实施ERP的信心。北京先进机床厂是中国最大的机床制造企业之一，北京先进机床厂的信息化建设也走过了20 年的历程。1995年，北京先进机床厂CIMS (计算机集成制造系统)工程以其信息集成的高水平，荣获美国制造工程师协会(SME)颁发的《工业领先奖》。在国家科委主持的庆功会上，宋健主任发表了热情洋溢的讲话，他号召全国的企业家、科技工作者要学习北京一机床敢于引导潮流的精神，用先进的信息化手段改造传统企业。在领导精神的感召下，北京先进机床厂投资组建了北京并捷自动化技术服务中心，迄今，已为40多家企业提供了ERP软件和服务，其中不乏优秀的成功案例，有许多亮丽的成功经验值得我们去总结，介绍这些企业的经验可以提供兄弟企业借鉴和参考。

一、商业智能的由来

自九十年代以来随着数据仓库技术的成熟，数据仓库解决了决策分析中的多数据源问题、无法利用历史数据问题、多维分析效率低下问题等等。除此之外，有两方面的迫切需求使该技术能够迅速得以普及应用：

一是彻底解决了企业决策支持系统(DSS)面临的困境。DSS和MIS是两类相互关联但性质迥然不同的系统，人们对DSS的期望在于能够利用DSS提供的方法库、模型库、知识库等知识，在数据库的基础上发掘普通MIS不能实现的决策支持功能。但是，各库与数据库的有效接口是每一个DSS都感到头痛的问题，其实质是缺少一个自由获得决策所需数据的平台。这个问题使DSS陷入了人们对其期望过高而实际难以实现的局面。数据仓库提供了集成有效数据的平台，通过DSS前端展示工具可容易完成DSS的建设，被专家认为数据仓库是解决DSS问题的最好的技术。

二是解决了数据积累困境问题(data accumulating dilemma)。大多企事业单位已经建立了信息系统，既有一般的MIS，也包括大型的应用系统如ER、CRM系统。在多年的系统运行中积累了丰富的数据。但由于系统采用的事务处理机制的局限性，不能够从现有的数据中发现宝贵的信息，以及潜在的知识。数据仓库技术为OLAP技术和数据挖掘技术创造了应用的环境，有助于从业务数据中发现深层次的信息和知识。

二、商业智能顺应了ERP系统的发展趋势

计算机网络的飞速发展和企业走向电子商务的趋势赋于了ERP许多新的发展趋势。在企业内部，ERP与PDM、CIM、POS实现整合，而从企业和客户的联盟角度看，作为后台应用的ERP与前台的CRM、EC整合，以及与供应链的集成。现阶段，ERP系统整个停留在功能全面的MIS系统层面，尤其没能够达到真正的ERP所期望的辅助决策分析的功能。其根据原因在于几乎所有的ERP系统在决策分析上是采用事务型处理来代替分析性处理，存在实质上的差别。

ERP积累的业务数据相对来说是规整的，数据仓库在这些数据之上，结合OLAP技术及数据挖掘技术，将非直观的、隐含的信息和知识以直观的形式描述，辅助领导层进行决策分析。ERP项目实施的难点之一是难以引发企业老总的兴趣，增强ERP系统的分析决策功能无疑会消除这一障碍，从而会成为ERP厂商向企业推销产品的一个强有力的突破口。

将DW和OLAP技术应用在现有的ERP系统，实现了ERP从MRPII在事务处理控制方面的本质飞跃。MRPII是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，一般只能实现事中控制。而结合了DW和OLAP技术的ERP系统，则强调企业的事前控制能力，它可以将设计、制造、销售等通过集成来并行地进行各种相关作业，为企业提供对质量、适应变化、客户满意、绩效等关键问题的实时分析能力。

三、ERP系统理解

ERP──Enterprise Resource Planning 企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式。

ERP是将企业所有资源进行整合集成管理，简单的说是将企业的三大流：物流，资金流，信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。它的功能模块不同于MRP或MRPII的模块。它不仅可用于生产企业的管理，而且在许多其它类型的企业如一些非生产、公益事业的企业也可导入ERP系统进行资源计划和管理。对企业来讲，它包括四个方面的内容：生产控制(计划，制造)，物流管理(分销，采购，库存管理)和财务管理(会计核算，财务管理)和人力资源管理( 规划，工资，工时，差旅)。以下是典型的ERP系统功能模块介绍：

1.库存管理

2.采购管理

3.销售管理

4.财务报表

5.帐务管理

6.应收帐管理

7.应付帐管理

8.工资核算

9.质量管理

10.成本管理

四、ERP系统需要的决策支持功能

ERP系统是一个复杂的系统，面向不同的行业会有不同的解决方案。而不同行业解决方案中对决策分析的要求是不尽相同的。这里给出典型的ERP系统所需的决策分析功能：

1.销售分析：

把握市场动向，提高销售利润是企业的最终目标。在企业管理日趋科学化的今天，如何准确及时地进行生产经营决策是企业老总面临的严峻问题。这要求决策者准确及时地捕捉到销售信息，分析销售情况，随时根据历史的销售情况，对下一步的生产经营科学地进行决策。销售分析需要的基础数据涉及到的模块有销售、库存、财务和人事，能够围绕销售合同，从人员绩效、应收款、财务、库存等多角度进行分析，并给出如销售趋势、产品需求趋势等辅助决策信息。具体地，采用商业智能系统进行销售分析可以帮助企业解决的问题有：

某段时间内的产品销售流向情况分析

某产品在某段时间内的可答合同情况分析

同一种产品如何根据不同情况制定不同的价格策略

产品退货情况分析，何种退货最多？

产品销售收入及获利情况分析，何种产品在给定的分析条件下的销售量最大？

哪种产品被哪个客户订购多少？

哪种产品哪类客户购买的最多？

销售员销售绩效分析，销售员收回款分析

仓库某一批产品销售给哪些客户？

多角度分析销售成绩

商业智能系统根据企业需要解决的问题，帮助企业建立相应的分析主题和分析指标，从业务系统的基础数据库中抽取需要的数据，按预先建立的业务模型进行分析决策，分析结果显示直观、形象。决策者只需要简单地点取操作，便可以从商业智能强大的销售分析工具中获得所需的决策信息。