长城宽带CIO：用什么衡量ERP？

长城宽带CIO：用什么衡量ERP？

一个IT项目成功包含两层含义，一个是实施成功，一个是应用成功。实施成功只是意味着项目成功上线，应用成功应该是项目的持续性应用和推广，同时为企业带来价值。对于一个企业，真正关心的是应用成功。

早期试水者经历的ERP惨败,为后来更多的企业趟平了ERP路上的种种“雷区”。越来越多的企业成功实施ERP,最近长城宽带网络服务有限公司也传来了佳音。

长城宽带网络服务有限公司(以下简称长宽)是一家定位于宽带网投资建设和运营服务的电信行业服务公司。长宽成立于2000年4月，由长城集团和中信集团两大股东联合投资。总部设在北京，全国有30个分公司，同时拥有多个参股子公司。

长宽信息中心主任黄晓刚从2003年4月开始参与ERP项目，在实施过程中担任ERP项目经理一职。据黄介绍，长宽信息系统的业务架构分为三部分，分别是面向网络投资建设的支撑平台、面向网络运营服务的运维平台以及企业的OA系统。长宽ERP项目是长宽信息化架构的一个重要组成部分。

应用成功才是真正的成功

黄认为，一个IT项目成功包含两层含义，一个是实施成功，一个是应用成功。实施成功只是意味着项目成功上线，应用成功应该是项目的持续性应用和推广，同时为企业带来价值。对于一个企业，真正关心的是应用成功。

黄认为，长宽ERP在系统上线几个多月的时间里，支持体系发挥了很好的作用。经过长宽全体150多名最终用户的应用和财务定期月结实践证明，长宽ERP上线是完全成功的。

黄总结道：“真正有应用需求的业务部门是IT项目成功的源动力。他们的积极参与和持续应用才能保证项目的成功，才是衡量项目成功的最终标准。”

跑马圈地后的精耕细作

早在几年前，长城集团给长宽定下的发展目标是：在3年之内投资50亿元，在全国市场上发展1000万用户。为实现这个宏伟的目标，长宽沿用了代理销售机制来实现规模的扩张。长宽在全国成立了5个区域代理公司，仅仅十几个月的时间，长宽的业务已经覆盖了全国62个城市，签约用户达1600万，开通完工用户也达到了55万，有20个城市的宽带已经开通进入运营。

长宽高速的增长让其它几家宽带运营商望尘莫及，但其弊端也开始显现。信息技术的落后严重地拖了长宽管理的后腿。长宽在“人、财、物”的管理上存在疏漏,资金和物料的账面数额出现了巨大的差距。长宽高层经过深思熟虑后，决心通过实施ERP来解决长宽出现的暂时危机。

自此，长宽开始了跑马圈地后的精耕细作。

谈ERP，从两年前开始

长城集团内的几家公司，先后借助实施SAP的ERP系统，实现了稳定的后续发展。2001年9月,长宽宣布启动ERP项目，共享了长城集团内SAP的ERP系统。

长宽高层寄予ERP项目很高的期望，他们希望通过实施ERP能达到以下目标：优化企业供应链、价值链管理，从而提高管理水平；实现长宽在该系统上以财务控制为中心，对整体业务流程进行优化；将原管理信息系统的使用，从分离的业务处理提高到业务分析、控制的层次，从而实现以财务管理为中心的集成业务信息系统； 加强财务管理、成本管理、采购管理、存货管理，并考虑其它系统的相关接口问题(例如计费系统)等。

从自身而言，长宽引进SAP的ERP，就是要矫正各种不清晰的业务流程，整合各种可利用的企业资源、理顺各种复杂的内外关系、提高企业整体综合效率。

二度启动ERP

“一期的ERP覆盖的业务不完整，系统只解决了物流和财务的局部工作”。黄晓刚说：“公司只有一套账，对于代理商的财务没有深入的加以管理。”

同时，2003年中信集团的的参股入资使长宽的发展得到更加雄厚的资金和资源支持，并带动了长宽服务功能的进一步增强和服务范围的扩大。为此，长宽对全国的组织架构进行了调整，逐步建立了分公司和新的渠道，相应的业务流程发生了变化。

所有的变化，直接导致长宽ERP系统的升级。在2003年4月，长宽开始筹划ERP二期项目。

据黄介绍，长宽ERP项目从筹划期进行了大量的准备工作，包括项目立项、产品调研、厂家咨询、招标投标、多轮技术交流、商务谈判，一直到商务合同签订。其中解决了长宽的IT架构、ERP实施范围、ERP技术标准、产品供应商和咨询服务商确认等。

据黄介绍，长宽ERP的技术标准选定IBM RS6000及存储系统作为硬件平台，选定***数据库及SAP系统作为软件平台，面向应用需求进行配置和开发。在ERP的咨询服务方面，长宽选定了IBM公司，希望从IBM公司获取更多的知识转移。

严格遵循方法论

长宽ERP实施过程严格遵循SAP的ASAP实施方法论，同时结合IBM的Methods Blue方法，在7个月的过程中完成全部实施和支持工作。

长宽ERP整个过程包括5个阶段：项目准备、蓝图设计、系统配置、上线准备、系统上线及支持。长宽在这几个阶段中完了76个业务流程描述,220条系统配置,5000多个历史项目的数据清理、89个报表开发,这些工作为最后的系统上线做足了准备。

与两年前第一次实施ERP不同的是，此次参与SAP项目的除了长宽总部，还有17家一、二级城市分公司。SAP实施范围也在两年前财务会计、资产管理、物料管理的基础上增加了工程项目管理。在人事上，长宽参加项目实施的部门有8个，参与的骨干人员达到20人，顾问公司投入15人。实施周期从2003年8月中旬到2004年3月中旬。

“这样做是为了保证ERP项目的成功”，黄说。长宽ERP二期实施目标旨在长宽总部和全部分公司实现财务独立核算和业务独立管理，总部进行统一管理和有效监督，具体需求涉及项目管理、供应链管理和财务管理(含财务会计、管理会计、资产管理等)三大方面。整个项目以解决网络投资建设为主，以财务管理为核心，以项目管理为主线，贯穿两大业务体系。

保障项目成功实施的四个关键

长城宽带网络服务有限公司信息中心主任 黄晓刚

认识、人才、方法论和管理实践，是领导一个IT项目实施成功的保障。

认识要先行

作为企业CIO，在企业计划执行大的信息化项目之前，首先要解决的是认识问题，其次是IT战略，然后才是项目决策。

人才是根本

任何项目的成败，重点在人才。我总结出一个项目管理中的4P(People)人才理论，其中的4P代表了4类人才：明智的高级领导、高级的IT人才、高级的业务骨干和高级的服务商。有了这4种人才组合，基本奠定了一个IT项目的胜局。

方法论作指南

一个正确的方法论实际是理论和实践结合的产物，是经过无数次项目实践证明的有效的指导原则。其核心是一套先进的项目管理方法。只有真正理解了项目管理方法论的精髓，才能从容面对各种IT项目的实施。

管理重实践

方法论是理论、是指导，管理是实践、是执行。

丰富的经验决定你面对任何问题时都有解决办法，高超的技巧决定你总是选择非常好的的解决办法。经验不仅仅是项目经验和IT技术经验，也包括管理经验、业务经验、领导经验和其他综合经验。