ERP因管理转型：怎样才能放大价值

ERP因管理转型：怎样才能放大价值

一家国内知名保险公司正在经历国内业务和机构的快速扩张。快速的扩张使该公司运营中潜在的风险和漏洞逐渐暴露出来，例如，预算和核算脱节，预算执行监控工具缺乏等。公司迫切希望提升财务管理水平，完成财务管理转型，即从规模经济转向精密管理和效益管理。通过彻底的ERP流程再造和优化，该公司建立了与公司预算紧密结合的费用申请和审批流程，并建立预算控制模型来支持总公司对分公司的考核，以及分公司对下一级公司的考核。这从制度上杜绝了费用超支，优化了资源配置，实现了绩效驱动的成本管理。 从投入产出角度分析，仅在营销和管理费用方面，这个流程就可降低全年费用的2%—3%。 以该保险公司一年营销费用10亿人民币为例，在保费收入相同的情况下，可以节省费用开支2000万到3000万元人民币，这成为对企业的利润贡献。

或许很多人都知道ERP实际反映的是一种管理思想，但是对于ERP的精髓很多人却未必清楚。据专家分析，ERP在企业中扮演的角色大致可以分为三个层次:

首先，ERP是带动企业IT转型的驱动力。由于遗留IT系统不能提供充分的业务支持，期待用先进的一体化的ERP软件加以替代。

其次，ERP是流程优化的驱动力。此类企业利用ERP来改进具体的业务流程，通常从财务和会计功能开始。

最后，ERP是企业转型的驱动力。

当前，中国企业对ERP作用的认知程度大多停留在前两个阶段，对于ERP对企业转型的驱动作用还缺乏理解和体会。

而实际真正成功的ERP应用能够从战略、流程、人才和技术等多个方面营造企业的竞争优势，从有效性和效率两个维度帮助企业提高收入，降低成本，优化资产配置，最终提升企业的财务表现，确保企业转型成功。

ERP因管理而变

由于ERP是在西方制造企业管理实践基础上总结升华提出的，比较适合按照西方工业化的生产方式组织起来的制造业。而像我国这样未完成工业化进程国家的制造业情况会有所不同，会存在着国情差别、地区差别和企业差别。

现有ERP管理模式基于工业化环境下的产品过程组织生产，比较强调交货期和时间进度计划，强化了多阶计划体系的管理和以时间进度管理为中心的资源全面管理，强调在正确的时间将正确的物料、信息按正确的量送到正确的地方。

相对而言，在成本计划与控制、现场管理与控制、人员管理与激励机制等方面相对薄弱。而对于未完成工业化进程国家的制造企业，成本管理控制、时间进度管理和人员激励管理等都是十分重要的关键因素。

我国企业在实践中总结出了适合中国国情的现代管理模式，如邯郸钢铁集团公司创造了“模拟市场核算，实行成本否决”的邯钢经验;斯达造纸公司提出了“基于动态成本控制和数据管理的两级控制与两级制约”的斯达模式;海尔集团提出了基于“目标体系、日清体系和激励机制”的海尔OEC管理模式等，都证实了这一点。近期学术界在总结上述企业管理实践基础上提出了“基于主动成本控制的ERP管理模式”、“基于时间-成本双主线的ERP管理模式”等，都是ERP与中国国情结合的有意义的探索。

ERP是一种企业管理工具，这种工具决不是只有个别企业才能够使用的，这个工具中包含着先进的管理思想与模式，这些管理原理虽然早已被企业管理的实践充分认可，然而唯有ERP使得这些瑰宝得以大放光彩，这是ERP之所以能够成为一种被普遍接受的管理工具的根本所在，基于这些管理原理之上的标准管理内容是ERP最坚实的基础。

从借贷记账法到基于边际贡献的盈亏平衡分析，从定额管理法到标准成本法，从物料需求计划到JIT，从安全库存到ABC分类，从杜邦分析到平衡计分卡等等，这些内容无不闪烁着管理先哲们的智慧之光，ERP以其强有力的数据处理能力，使这些基本管理原理在企业管理中得以发扬光大，成为各类企业都普遍适用的标准化管理工具。管理科学之所以成为一门学科，就在于它对企业管理具有普遍的指导意义，ERP的发展就是标准管理方法不断推广应用的过程。

要支持企业变革

企业转型的核心目的是提升企业经营水平，增加核心竞争力。企业经营水平的高低可以从有效性(effectiveness)和效率(efficiency)两个方面来衡量。有效性指的是“做正确的事”，让企业具备市场区分度和充分的竞争力;效率指的是“以正确的方式做事”，在确保质量的同时以更低的成本和更高的速度增加产出。ERP通过有效性和效率两个驱动因素帮助企业提升经营水平。

ERP能够用来提高中国企业的有效性。从业务模式来看，高水平的业务模式通常是这样一种状态——能够专注于发展核心竞争力，并且同上游供应商和下游客户具有广泛的合作关系，在市场上具备较高的灵活性和区分度。ERP允许企业将一些流程例如财务和人力资源功能通过外包或共享服务集中化，从而使企业有更多的精力和资源用于培养和发展核心竞争力。

在组织结构上，扁平化的组织围绕着业务流程进行设置，避免了垂直化组织造成的信息孤岛，使得业务单元之间广泛的合作和信息共享变得可行。ERP能够帮助企业将内部流程标准化并加以固化，消除部门间的壁垒，从而支持企业内部的信息共享。在客户亲密度上，有效性程度高的企业相应具有较高的客户满意度，采用“拉动”模式来根据市场需求研发和制造产品。

ERP能够支持单一的客户视图和客户信息的共享，并且能够通过网络提供客户自助服务，此外，由于ERP支持多维度的分析，可以帮助企业深化对客户和市场的理解。

不要忽略了有效性

ERP一个重要的作用是能够提升企业的生产效率。较高的生产率水平意味着能够与行业非常好的实践持平，能够产出高质量的产品并维持尽可能低的返工率。ERP能够基于行业非常好的实践简化并自动化传统的手工操作，通过内置的控制和审批确保产品质量，降低次品率。生产制造是企业的核心流程之一，成本核算则是影响到企业生产制造任务完成水准的关键。

在成本上，效率高的企业通常成本较低，资产利用程度较高，并且具备成本监督和分析的先进工具。ERP能够支持一系列的成本削减举措，并且支持基于作业量的成本核算。

但是，长期以来，中国企业对效率的关注超过了对有效性的关注。具体来说，中国企业在实施ERP的过程中比较强调成本的降低和生产效率的提高，较少考虑到战略外包、共享服务和组织变革等有助于培养企业核心竞争力和市场区分度的“业务模式”上的创新。

国际领先的企业对业务模式的创新比较重视，并认为这可以帮助企业捕捉新兴的市场机会，也将是企业未来获益最多的创新领域。

在2006年的IBM全球CEO研究中，受访的全球765位CEO认为，目前有近30%的创新努力花费在业务模式的创新上，此外，在五年期的财务分析中，业务模式创新和企业经营利润率的增长显示出了很强的相关性。

最终要反映到财务上

企业有效性和效率的提高将最终反映在企业的财务业绩上。ERP能帮助企业提高收入、降低成本、提高资产利用率。收入的提高主要通过销售量的增加以及差异化定价来实现，消除存货处理和产品运输过程中的低效可以实现成本的降低，资产效率的提高则可以借助先进的存货管理、现金管理等等。

实际上，ERP在很多方面都可以影响企业的财务表现，并帮助企业创造股东价值。在财务概念中，净资产收益率可以进一步分解为净利润率、资产周转率和权益倍数三者的乘积，其中，权益倍数主要取决于企业的融资决策，所以和ERP的关联不大。但是ERP通过提高收入、降低成本、优化资产配置，能够对净利润率和资产周转率产生积极的影响，从而提高净资产收益率并创造股东价值。

中国企业的经营效率和国际领先企业存在较大差距。以单位员工收入贡献额这一指标为例，2004年零售行业中沃尔玛的该指标是联华的近4倍;而英国石油公司的这一指标超出了中国石油近20倍;在资产管理上，2004年丰田汽车的存货周转率是东风汽车的近两倍。这意味着中国的企业在资产管理上存在很大的改进空间。

成功实施ERP项目的6个要素

即使在信息基础较好的发达国家，ERP的实施也是成功失败各有案例。欧洲一家著名消费品企业成功实施了ERP，认为公司在开发全球业务流程系统和ERP技术解决方案上的投资增强了公司为股东创造价值的能力，比如挖掘潜在机会，在企业范围内减低成本、增加收入。戴尔公司为ERP投资超过两亿美元，但经过两年疲惫不堪的努力之后，又公开宣布取消它的ERP系统，认为采用这套系统得不偿失，还不如去寻找更有效的能够重新整合计算机产业的系统解决方案。

那么，成功的关键在哪里?失败又主要出于什么原因?ERP项目实施最大的挑战是什么?基于对全球和中国成败ERP案例的分析和总结，我们发现ERP项目实施的关键因素在于以下六个方面:

领导和管理

企业最高管理层的支持对ERP的实施结果至关重要。高层管理者的支持表现在项目决策的制定、明确的授权、解决问题标准保持一致、引入有效的变革管理战略、选择企业最恰当的时机实施项目。在中国，尤其需要强调企业最高层领导的认同和参与，在项目规划和实施各阶段进行有效的领导、协调和监督。

与企业战略相结合

ERP与企业战略紧密相联，它以企业的战略重点为项目目标自上而下地展开。中国的企业应立足企业的战略部署，确定ERP项目涉及的广度与深度，并重视项目投资回报，建立商业案例(business case)。

项目管理

称职的项目经理是有效的项目管理的前提。称职的项目经理能遵守实施方法论，综合考虑IT和业务元素，制定出符合实际的项目计划并恪守项目进程，听取终端用户意见建议，重视培训并制定项目实施后的支持和维护计划。对中国企业而言，关键是要找到称职的项目经理并予以充分授权，在项目规划和实施各阶段与涉及项目各方积极沟通、有效地配置资源。

组织文化与新系统保持一致

ERP项目的重点之一是跨部门共享服务和信息，以达到整个企业对市场和客户的快速反应。只有组织文化与新的流程步调一致，才能充分实现ERP预期收益。为了达到组织与流程的整合，中国企业需要相应的变革管理，落实有效的培训教育，建立追求绩效的企业文化。

技术

行业领先的技术是ERP项目成功的必要条件之一，但也要注重与本地特点相结合，使定制服务最小化，并采用精确的数据。中国企业特别需要注意的三个技术问题是:ERP软件本土化并允许客户定制;能够与企业原有系统整合;使用准确的数据。

外部支持

来自经验丰富的ERP咨询公司和软件销售商的外部支持，与企业最高领导、IT和业务部门给予的内部支持同样关键。

【案 例】：阿里斯顿为何放弃ERP

由于采用了直销战略，ERP无法支撑阿里斯顿的战略转型，不仅失去ERP最大的价值，反而成为了企业发展的障碍。

——中国信息经济学会电子商务专家委员会会副主任 王汝林

阿里斯顿(Ariston)是意大利默洛尼集团下的著名品牌，习惯于“不按规则出牌”的默洛尼，重新进入中国后，没有急于出牌，其“第一步规划”就是上一套适合制造业的ERP系统。希望能在重新进入中国市场的起步阶段就清晰地构架起信息化的框架，能获得早一步进入ERP仙境的优势，为其组织结构和业务流程安上信息化的翅膀，凭此成为其下一步进行市场鏖战的技术支撑。

然而，就在SSA为阿里斯顿提供的一套BPCS(商业计划和控制系统)正式上线不久，我国家电市场的竞争态势和格局发生了重大变化。为应对竞争态势的新变化，在渠道方面，阿里斯顿将直营和零售的比例提高到70%;同时开始实行“利润中心制”，以利润来考核每一个“销售组织”的业绩。

这种变化对于已经上马的ERP系统带来了极大的冲击。但当时ERP能理顺的仅仅是订单、库存这样的简单交易处理方式，能适应的仅仅是“大批量，小频率”的渠道模式，根本不能适应销售态势的改变和营销战略的调整。当直营模式占上风时，ERP的订单管理能力已经变得苍白无力了。现实提出来的大量外部服务、费用等的协同处理课题，ERP也根本无法落实。

于是，管理的焦点开始直指IT部门，随着ERP的逐步运营，诸多优势背后的劣势已经明显地显露了出来，于是，各种抱怨接踵而至。ERP的既定管理模式不能适应变化了的市场需求，不能适应企业战略地相应调整的情况表明:ERP尽管有一定的先进性，但是不能适应市场的需求，进行管理的跟进和动态地调整这一点，对当时的阿里斯顿却是致命的。

在现实的教育下，热恋ERP的默洛尼开始了理性思索。“当我发现ERP在某种程度上变成业务发展和转型的束缚时，我开始有意跳出这个圈子，在很广阔的空间里寻找解决办法”。

既不打算抛弃BPCS，BPCS又不适应业务模式变化的需要。怎么办?

在艰难的二难推理面前，时任默洛尼卫生洁具(中国)有限公司信息技术及物流经理的彭元华和他的助手们为了临时应急，自己开发了一套适应直销的订单管理小系统。这一来，更大的麻烦出现了:这些小系统不仅不能和ERP进行有效的集成，反而形成了一个个“信息孤岛”。

现实迫使阿里斯顿痛下决心离开热恋的ERP，重新挑选“信息化中的新情人”。自2003年5月到2004年8月，“微创”等五家软件提供商的咨询顾问频频拜访默洛尼，他们不断拿出新的解决方案，但都因与现有的BPCS系统不能很好地集成，令拍板者举棋不定。

直到2004年8月13日，彭元华突然接到“明基逐鹿”请他到苏州工业园区参观的邀请。在此之前，明基逐鹿先后为惠而浦、美的、格兰仕几家家电企业实施了SCM。

这一次，给了他眼见这些成功案例的机会。鲜活的事实给他留下了深刻的印象。正是在这次参观中，在现实的鲜活案例的教育面前，这个企业家寻找信息化新情人的“花心”萌生了。

但此时，本年IT部门的预算已经全部用完，彭元华不得不破例申报。一向资金控制严格的高层不仅迅速批准了他的请求，而且授权彭元华全权负责新团队的组建和新项目的实施。

这一次他们“依据业务的紧急性来确定上线的模块。本着服务管理模块能够体现流程和业务的集成，有利于实现‘利润中心制’为原则确定了设计原则“。项目实施以后给彭元华的最大感慨是:“我们突破了一直以来对ERP的依赖和迷恋。学会了利用系统，而不是被系统所束缚。”

阿里斯顿从热恋ERP到移情别恋SCM的过程，生动地反映了一个企业认知的变化和信息化主体意识的提升，有三点启示值得关注:

市场主体，将由方案提供商变成方案应用商

“企业要做主宰系统的主人而不要被系统所束缚”。这是阿里斯顿从热恋ERP到移情别恋SCM的过程中得出的深刻体会，是用金钱和时间买来的教训。这个教训反应了阿里斯顿在信息化进程中主体意识的增强和提高。

作为ERP消费主体的企业，应该具有ERP选型上的主动权和决定权。不仅应充分认识ERP的特点，了解其技术上的先进性、功能上的可用性、安全上的稳定性，更应该考虑该系统在市场上的适应性、在管理上的可扩展性，而且应该清醒地预见和防范ERP实施过程中的风险。

企业应该站在竞争的高度、战略的高度，去审视和把握项目实施中的问题，及时地根据项目的需要，调度和调整人力和布局，适时地对相关机构和部门进行适应性调整。忽略了这一点是造成相当一批企业ERP失败的重要原因。

上马ERP一定要从企业实际需要出发

我们建设和实现企业信息化是要通过企业的管理信息化建立能动的、快速的反应机制，优化企业“增量”结构，提升企业的核心竞争能力。这也是我们优选和采用国内外先进管理软件的原则，是我们衡量和选择国内外管理软件的指导原则。

阿里斯顿上马ERP之初就没有考虑市场的需求。但是，当市场需要阿里斯顿把自己的管理模式转变为“以利润为中心”时，ERP的不适应性就显现出来了。这种闭门搞信息化的教训是很值得人们深思的。

但实际运作中，上马ERP系统如何考虑市场的适应性是困难的。这主要应该把握两个重点，这就是:应满足现实的市场需求和兼顾发展中的市场需求。满足现实的市场需求是确保基本使用功能的基础条件;兼顾发展中的市场需求，是指在对ERP进行个性化改造中要注意继续满足其前瞻性要求、相关性要求和集成化要求。

只有这样，ERP才具有企业的个性，才能取得较好的应用效果和经济效益。

进行功能整合开发信息化资源的增量价值

随着企业信息化的深入发展，各个系统界面不统一、数据不统一、运行环境不统一的问题必将日益凸现出来。整合必将成为一种呼唤和潮流，成为适应竞争、应对挑战的一种进取，一种努力，一种存量资源的互补，一种分散资源的凝聚，一种增量资源的开发手段。

这种战略转变说明:网络信息技术为我们提供了进行多种资源整合的现实性和可能性;又说明进行多种生产要素和营销要素的资源整合，是在全球经济一体化的新形势下寻求企业最大利润空间的一条新途径。