ERP又败流程再造

ERP又败流程再造

一个人坐在空荡荡的会议室中，想着老板刚刚宣布的决定，京华公司的CIO李杰，心里像打翻了五味瓶：孤独、痛苦、无奈、羞辱、懊悔，一股脑儿向这个一向要强的男人袭来……      也是在这间会议室里，一年前老板宣布要实施ERP，并由李杰担纲，李杰为之兴奋得一夜没睡好；如今在这间陪伴他和同事们度过无数个不眠之夜的会议室中，只剩下了李杰一个人。     老板在宣布ERP项目下马后便离开了。会议室内除了烟灰缸中的烟头冒出的随着老板关门离开而缓缓摇摆的几缕青烟还在证明时间的流动之外，再没有任何的生气。李杰就像经历了一场噩梦，凝结着痛苦的脸上渗出了一层汗水。几百多个日日夜夜的辛劳，换来的却是这样的结果，ERP项目中的一幕幕再次浮现在李杰眼前……     要什么，就做什么！身陷两难困境     "我们没什么需求，只要能让我们下的单子安排生产就行了。"项目开始后，李杰和实施方EX公司的实施顾问周建峰带领项目需求调研小组，首先来到了销售部，部门经理肖信诚的回答，着实让两个人碰了一鼻子灰。

"就是这个单子，上面写的清清楚楚，内容都是生产部需要的。至于流程，也很简单，销售员填好订单交给审单员审核，报我批准后交给生产部门安排生产。具体的情况你们可以找销售员小赵和审单员老张了解，我还要去拜访客户，有什么问题我们抽时间再谈……"肖信诚把一张订单复印件，交给李杰后，便匆匆离开了办公室。       随后几天，项目需求调研小组跑遍了全公司各个部门，并逐个对ERP相关模块进行了演示，最后除了得到厚厚的一叠各式单据复印件和几本管理体系文档外没有任何收获。     "就目前的情况看，ERP的功能和流程基本能够满足你们公司的需求，我们可以开始系统培训了……"熬了几个晚上，在把ERP系统和京华公司的各式单据进行了详细对比后，周建峰与李杰达成了一致意见：ERP系统与企业的基本情况大体相符，与其这样空对空的调研需求，不如先教业务人员用起来，边教边调研，然后再对他们提出的一些小问题进行改进。     看来，项目的实施难度并不大。然而，事情的发展却大大出乎了他们的意料，在边教边用的过程中，随着对系统了解的深入，业务人员提出了各种各样的要求，小到一张单据内容的改变，大到改变整个系统的界面，甚至有的人提出应该把OA、CRM加到ERP里面来……与业务部门在系统功能和流程上的喋喋不休的争论，让李杰精疲力竭，不得不把业务人员的这些需求向老板方凌东汇报。     "ERP供应商是为我们服务的，我们花了钱，当然是要什么，就让他们做什么。"方凌东的态度很明确。     然而，如果按照方凌东的意思，业务部门提出什么，项目就要做什么，那项目的成本和周期又如何保证？相反，如果不满足业务部门的需求，却又无法让业务部门满意，ERP项目本来就是为他们做的，得不到他们的满意，项目还有什么意义？李杰陷入了两难的困境。到底应该怎么办？      迷茫之中，李杰找明光公司的CIO老赵取经。老赵在CIO圈内颇有名气，有着多年的项目管理经验。"明确项目期望，用期望来衡量业务人员的项目需求。"老赵举例说："2000年俺们公司上ERP系统时，当时我就只抓了两个重点：客户订单履行和财务集中控制。我们所处的乳品行业有其特殊性，要求销售流程反应快捷，从接受客户订单到将货物送至客户手中，要求其间隔时间不超过12小时。因此，严格把握订单的收集、汇总、生产控制、配送、签收、结账等几个重点环节的工作效率、工作质量、时间点、责任的划分和落实上，这样也使得我们的系统有效地达到了设计目标。"     任何成功的商业模式都有一个核心价值环，即企业的核心业务流程，它的持续运转是企业生存和发展的基础。因此，保证这个关系企业命脉的"关键一环"更加高效的运转，成为对信息化建设的根本要求。ERP项目也同样需要一个明确的项目期望，企业需要通过ERP项目实现怎样的转变？对核心业务流程有些什么样的促进？都是做ERP项目时应该首先考虑的问题。     京华公司可以考虑在在寻求软件开发商的同时再寻找一个合适的第三方的咨询公司作为项目合作伙伴之一。富有经验的咨询公司可以帮助企业把脉，成为企业从战略规划到技术实施道路上的领航者，保证项目前进方向并帮助企业明确项目期望，通过对重点问题的把握，来衡量业务部门提出的项目需求。

其实，京华公司遇到的问题在其它企业的信息化项目中也经常遇到，业务部门从对项目的陌生提不出任何需求，到对项目一知半解提出无休无止的需求，再到深入了解项目后提出结合企业实际的建设性的需求……人们对任何事务的认知都有一个从不熟悉到熟悉，从不了解到了解的过程。就像人们在没有吃到螃蟹之前，不知道螃蟹什么味道一样，企业在没有接触信息化之前也不可能对信息化有准确的把握和认知。     这就需要我们的CIO们能够正确把握项目的方向，从简单流程入手，逐步引导业务部门进入项目状态，用项目期望合理衡量业务部门提出的项目需求，来避免像京华公司CIO李杰那样陷入两难困境。

妥协传统，又败流程再造     无休无止的提需求终于告一段落，让李杰和周建峰松了一口气；但仔细一分析，又把两人吓了一跳。原来，企业的现有业务流程和ERP系统提供的业务流程有着很大的差别。就拿材料管理来说，京华公司的一些大宗物料采购和管理归仓储部负责，而一些零散物料的采购和管理则由生产部负责，仓储部的物料在采购后会即时入账，而生产部门采购的物料往往直接用于生产从不入账，这就容易造成企业无法全面掌控库存物料，从而丧失了对原材料库存的全面管理。而ERP系统讲究的是物料统一管理，统一计划，这样才能有效降低库存，节约生产成本，看来，流程再造势在必行。     "那怎么能行？我们需要的材料的质量、规格只有我们自己最清楚，如果由于材料的质量改变造成生产质量降低，谁来负责？如果材料无法及时供应，造成订单延误，谁来负责？"在李杰提出将生产部的物料采购和管理统一纳入仓储部管理后，生产部主管孙亚雄首先跳出来强烈反对。     平日里孙亚雄就是公司里的强势人物，由于他是公司的元老，又掌管生产部多年，拥有丰富的生产经验，老板方凌东见了都要让他三分。     "我们做了这么多年生产，材料供应从来没有出过问题，为什么要改？ERP软件又不是死的，按照我们的流程改改不就行了？"     面对孙亚雄的强势，李杰只好求助于老板方凌东，谁知道方凌东对孙亚雄也很无奈："如果不牵扯到关键问题，就按照现在流程走吧！一下子改过来大家都不适应，实在不行就让生产部把采购来的材料走个入库手续，我们慢慢再改……"

事实上，大多数信息化项目的实施都和京华公司的ERP项目一样，在对企业或多或少的变革中，不免触及一些既得利益，改变了资源和利益在部门与部门、个人与个人之间的分配关系，这必然导致既得利益者的反对和阻挠。面对信息化项目的这些阻力，一方面需要IT人员沟通和能力，另一方面，更需要企业管理者为项目营造一个变革的环境。     明光公司虽然是2000年才开始着手实施ERP系统，但实际上早在1998年，公司就已经开始了积极地做准备。他们在公司内部倡导一种理念"惟一不变的就是天天在变"，一方面对员工进行变革教育和宣传，另一方面积极建设变革的评估体系，通过积极引导和制度约束等多种手段，为企业变革做好准备。     企业无论营造变革的环境、形成变革的制度约束还是撤换掉不支持变革的人，都是为了让员工具备一个变革心态，只有在企业文化、员工心态都为变革做好充分准备后，变革的项目才容易成功。实际上，在绝大部分项目中，相关人员对项目的心里准备时间要远远超过项目的实施时间。

因噎废食，简化二次开发     面对流程再造阶段，老板方凌东的无奈，李杰除了遵章照办之外也没有任何办法，业务部门提出的越来越多的需求再加上向企业原有流程的妥协，让实施方不堪重负。     "照这样下去项目没法进行了，什么都要开发，无异于为给你们定制一套软件！"周建峰终于按捺不住心中的怒火……     然而愤怒的又何止周建峰一人，李杰也强压着怒火，一方是老板支持的无休无止的需求，另外一方是实施方明确的合同约定；一方要开发，另一方却指着合同跟他要钱。