【 案例】几年前的一个秋天，ERP实施顾问小高因为刚刚完成了一个为期8个月的ERP项目，沉浸在项目成功的喜悦之中。然而让他意想不到的是一件棘手的工作即将落到他头上。公司突然让他接手一个实施到一半的ERP项目，而这个项目只有只言片语的几份简单文档。
这个ERP项目的实施已经完成了所有前期的项目准备工作，但就在这个节骨眼儿上，原来的项目经理离职了，留下了一大摊子事情让小高处理。ERP项目实施中的一大忌 ERP有了实施模板 实施顾问还会思考吗?
【 案例】几年前的一个秋天，ERP实施顾问小高因为刚刚完成了一个为期8个月的ERP项目，沉浸在项目成功的喜悦之中。然而让他意想不到的是一件棘手的工作即将落到他头上。公司突然让他接手一个实施到一半的ERP项目，而这个项目只有只言片语的几份简单文档。
这个ERP项目的实施已经完成了所有前期的项目准备工作，但就在这个节骨眼儿上，原来的项目经理离职了，留下了一大摊子事情让小高处理。ERP项目实施中的一大忌讳就是临阵换将。最让小高头疼的是：这个项目没有一份经得起推敲的文档——不但没有详细的实施计划、清晰的业务调研报告，也没有前期的业务解决方案，更别提在项目实施过程中涉及的《项目风险登记册》、《项目会议纪要》、《项目需求列表》等更详细的实施文档了。
当小高从公司前任ERP项目实施同事手中接过可怜的两个Word文档——总计不超过5页的实施文档时，小高难以置信地看着他问：“没有了吗？只有这些？”同事点点头，然后他又说了一句让人吐血的话：“项目实施所有的内容都在我心里记得清清楚楚呢，之前反正项目就我一个人做，要不要文档也无所谓。”结果，人去“脑”空，项目的一切都要重新摸索，不但要浪费本就紧张的时间做重复的工作，而且与客户的关系也一度紧张，而从公司层面来说，该项目也是亏了血本。
在接手了该项目以后，小高深深地体会到了没有实施文档的痛苦，也意识到了项目实施文档的重要性、项目实施规范的重要性。小高从文档做起，从自己做起，一步一个脚印地按照规范完成项目实施工作，必备文档一个不落地完成了。
经过几年的锻炼，小高变成了老高，也由实施顾问成长为一名项目经理。项目经理自然需要从项目的角度进行项目管理，而项目实施文档也是他管理项目涉及的内容。
但经历了几个项目之后，老高总觉得项目有些不对劲。怎么说呢？这些项目的文档，一个不少，但看文档内容，比如给客户的业务解决方案，好像所有项目都一模一样，用的是之前的项目文档或者是公司的项目实施模板，有的项目文档甚至连客户名称都没有修改过来，直接拷贝、粘贴，再用了查找—替换工具，将文档中的公司名称或者项目名称等关键词替换一下，一份业务解决方案就算完成了。这种方案看似很有份量——厚厚的一本，装订得也很美观，可内容和客户的业务相差甚远，甚至风马牛不相及的业务场景都写进来了。当客户被问到“这个方案经过你们确认了吗？和你们业务相符吗？”客户往往直接说：“这么厚的东西你们自己都看不懂，我们更看不懂，而且方案里的内容和你们后续培训的内容也不太相关，我们就当参考资料看了，觉得有用的就看，没有用的就不看。”
老高又郁闷了，没有文档的时候不行，有了文档的时候客户不看，还是不行，问题应该怎么解决？
案例解析：
在过去的许多年里，ERP项目实施基本上是作坊式的实施——没有章法，实施顾问想怎么做就怎么做，所有的知识都在脑子里；项目做完以后，除了实施顾问长了点个人经验以外，对于公司和其他同事而言，什么都没有留下。
经过几年的发展，ERP厂商都开始注重项目实施方法论的建设，也开始强调项目实施过程中的“关键成果与里程碑检查”，项目实施文档就成了必需品。EPR厂商也提出了“项目实施文档一个不能少”的口号并付诸行动，这算是实现了项目实施文档从无到有的过程。老高目前就处于解决了有没有的问题，但他面临着一个新问题，那就是项目实施文档的质量问题。
许多企业在构建了项目实施方法论之后，都会制作一个实施模板，这原本是想让实施顾问提高项目实施的效率，因为可以不用思考文档的结构了。以业务解决方案为例，实施步骤可这么划分：第一步描述业务背景，第二步画业务流程图，第三步做流程说明，第四步做当前流程问题解析，第五步做建议方案(可能会有方案一、二、三)，第六步做方案对比和建议。但实施顾问有了这样的模板之后，就突然不会思考了。为什么这么说呢？人都是有惰性的，所有文档的结构都一样，再看看内容，好像大多数客户的业务场景也差不多，因此，大多数实施顾问的做法是：找几个历史项目的业务解决方案，参照着复制，一个方案就快速出炉了，修改一下就可以给客户使用了。
这样的业务解决方案，从某个业务场景和要点来看，好像很有道理，但从整体业务解决方案来看，前后业务场景脱节，甚至是出现矛盾，或者是客户的重要业务需求漏掉了；还有，对着某个业务场景仔细一琢磨，才发现客户的业务现状与解决方案里的根本不是一回事。结果业务解决方案就被这么套成了摆设，客户就只把它当成参考资料来用，根本没有起到与客户明确项目范围、目标实现方法的作用。
接下的事情就会让这个项目变得非常惨了。因为客户根本没有确认前期的业务解决方案，或者即便客户确认了，也只是形式，客户可以在你做方案的时候听你摆布，把方案给签了，但到了上线的时候，客户可就秋后算账了。方案上线后，客户看到这个流程跟自己的业务不相符，那个功能在系统中没有提供，再看看业务流程设置得挺完美，但就是在客户这里用不起来，因为没有考虑客户的特殊情况。这时只能修改了，软件改配置，客户改流程，甚至要更换软件，一直改到双方都受不了折磨了，然后，大家各退一步，将就着用吧，这个系统就这样上线了。到了最后，基本上是实施顾问一撤，系统就废了，成了真正的摆设。
