从ERP驶向SCM 汽车产业链后的核心

从ERP驶向SCM 汽车产业链后的核心

【 评论】    中国汽车行业目前的产里已经上升到全球汽车产量的第二位。未来五年，中国汽车市场的规模很可能会超过日本汽车市场。

随这国内汽车市场快速增长，中国汽车行业面临着原材料成本的上涨、人力成本的提升，以及同业企业的价格压力等多项挑战，而国内汽车产业要实现规模化的扩张和个性化的营销，其作用于企业内外部的管理能力势必会成为核心竞争优势。如何在激烈的全球或本地竞争中保持持续的新产品创新、产品组合管理以及业务流程优化？如何与上下游供应商网络进行协同甲从而降低供应链的整体成本，这一切成为现今整车和零部件生产商面临的巨大挑战。

ERP已成必备

汽车行业一直是中国ERP系统最大买家之一。国内汽车行业的ERP进程起步于上世纪90年代。2001年，上海投资1亿元人民币成立了上海汽车信息产业投资有限公司。仅上海通用汽车有限公司一家，当时在建设信息管理系统上的投资就达8千多万美元。

发展至今，一些大型汽车厂(尤其是中外合资企业)的整体信息化水平已经达到了较高水平，传统的ERP也有了相当的普及率。其中，一汽-大众、上海大众、上海通用、长安汽车和江铃集团等整车企业在这方面表现得尤为出色。然而，目前国内汽车行业的信息化并没有完全发挥其提升行业整体效率的功能——单独企业内独立的ERP系统可以满足企业内部的日常管理功能，但它尚不能真正有效地降低汽车企业供应链的整体晌应时间和整体生产成本，而这正是汽车行业提升效率的重中之重。

与此同时，更多的汽车行业新进入者却非常缺乏相关信息化应用。该行业在中国的发展，也并不象多数人想象的那样，信息化应用被武装到了牙齿。

中国汽车行业发展非常不规范，业界有人预测，未来5年内，中国将发生“汽车泡沫”。有一大批新生企业将会倒下。这种危机感一方面催生了汽车行业信息化的需求，另一方面，也迫使中国汽车业必须在不规范发展中摸索自己的管理模式。所有这些注定了中国汽车企业管理模式将是多变的，从而也为其信息化建设带来了非常大的难度。同时由干会出现倒闭或重组、收购，在很多汽车企业建设之初，就最好考虑到日后可能发生的不同系统间的整合。

目前，各汽车整车制造和零部件制造企业的当务之急，是需要发现ERP应用的缺失之处，与相关上下游企业建立战略联合，共同扫除盲区，科学地展开企业信息化发展的综合性战略部署。

SCM加速在即

如何移合汽车产业价值链上下游的关系？加强供应链管理是必然之举。

在汽车行业，传统业务模型正在向透明的、以客户为导向的价值链转变，成功取决于以下诸多方面，包括产品开发的速度装配的速度、交货的速度以及对经销商和客户服务响应的速度。为了持续处在通往成功的快车道上，OEM组装厂、零部件供应商、汽车经销商以及客户，都是汽车行业进行供应链协同管理的范围和对象。

·优化零部件供应商与整车生产厂商的协作关系

一万面，制造企业可以通过与零部什供应商之间的计划协同，提前得到详细的供应计划信息并预知交货需求，从而保证原料的供应被及时执行。进一步地，当计划信息的透朋度能到达多层级的供应商时，供需多方之间的整体协同性和需求的响应率将大大被提高。

针对汽车行业数据是大物料结构复杂的特点，MySAP SCM提供的数十种不同的计划处理方式和专门的计划处理单元，可支持整个供应链的计划协同，有效增加计划的透明度和准确率，支持全方位全自动的信息传送。

另一方面，在降低了需求计划响应时间后，企业对需求的执行能力成为其提高整合效率的关键问题。在供应商与整车制造商被拥绑得更为紧密之后，一旦某个环节不能及时响应，就会影响整体需求的执行。因此，供应商与整车制造商之间的物流效率必须实现最大程度的优化。

对于整车生产厂商来说，“看板”(KANBAN)、准时化(JIT)等一系列的IT方案可以实现信息直接从生产线上产生，从而在OEM(整车生产商)端把采购损耗时间降低到接近于零;而对于零部件厂商而言，通过重复制造(REM)以及对计划信息的提前预知，就可以保证零部件厂商能够提前对OEM的执行需求做出响应。除此之外，科学的供应商库存管理理念(如供应商管理库存等)也需要被贯彻，从而保证零部件供应商对执行信息响应率的最大化，进而使零部件厂商具备能及时完成物料派送的能力。

不管是整车生产商。还是零部件供应商，只有其协同起来做到物流效率最大化，才能从根本上降低库存、降低供应链的整体成本。而协同，正是体现在具体的协作细节之中。体现在对物料配送的有序性管理、对零部件打包的全方位支持、对供应链透明性的考量。

需要重点指出的是物料配送，在这一方面，国内整车厂和零部件厂商常常缺乏有效的系统管理手段。对汽车生产、销售和零部件生产销售等企业而言，“零库存”的要求越来越紧迫;而对需求市场，个性化生产定制的黑求策动了一场趋向于“定制化”的生产模式的运动——对应这——趋势，零部件厂商和整车厂商需要为物料配送有序性的问题寻找更好的IT实现手段。

·提升整车销售企业的效率

上有整车生产供应链、下有包含经哨商/服务商布内分销链的汽车整军销售企业，是整个汽车产业链后端的核心。因此，销售流程的优化也是整个产业链协同的重要环节。作为产业链下游，汽车茶车销售企业的销售业绩可谓上游产业发展状况的晴雨表。

在销售公司与制造公司的协同、消售公司对车辆历史信息及保修信息的处理中，VMS(整车管理系统)可以为销售公司提供了一个能够灵活执行车辆的采购和销售、全方位跟踪车辆历史信息的相关完整平合;WTY保修处理系统)则可支持对保修、维护、召回等一系列业务的全面支持。通过这两套为整车销售企业t身定做的系统，可以顺利理顺销售公司与制造公司、下游经销商之间对车辆历史信息及保修信息处理的系统协同关系。

经销商的网点分布(Branch)、功能设置(Function)、经销商管理(Management)、经销商运营(Operation)等内容都将是上游企业在外部渠道上研究和进行战略部署的关键，要使整个行业的协同顺畅，自然也离不开销售公司和经销商之间的密切协同。Dealer Portal(经销商门户)就可使经销商通过网络快速准确地预定、采购车辆，并可通过网络维护一系列与车辆相关信息，这也是改变因库存而导致价格战的汽车行业发展厄运的切入点：

·优化经销商的业务管理体系

对于经销商本身，半辆销售及二手车处理、车辆维修、维护业务、零部件的计划和处理都是每天要执行的重复而复杂的日常事务。DBM(经销商管理系统)可为经销商提供处理整车业务、维修业务和零部件业务的整体平台，同时，这一系统支持了经销商和销售公司、整车厂，甚至零部件厂商之间的业务协同，并可支持多品牌、多网点的复杂整车销售业务。

汽车供应链系统是环环相扣的，汽车制造商和零部件供应商必须加强供应链协作，共同追求整体利益最大化，以形成共同经济利益，提升供应链的整体竞争力。目前，由于供应商与汽车制造商沟通不顺畅、信息不对称、生产与供应流程不协调、缺芝信任等原因甲造成供应商与汽车制造商之间的供应链无法紧密协作。这虽然是一个普遍存在的业内现象，但同时也是一个契机，在ERPM成众多汽车企业的标配后，谁能利用SCM使企业所领导的供应链开足马力全力前进，谁就最有可能领跑整个行业。