东升制衣赵黎明：如何挽救失败的ERP

东升制衣赵黎明：如何挽救失败的ERP

【 案例】    “东升东升，美丽一生”这个服装广告词曾经响彻了祖国大江南北。改革开放后，江浙沿海的中小型民营企业如雨后春笋一般冒了出来，而东升制衣有限公司就是其中的佼佼者，由于其质量和款式都较好，在国内迅速占领了市场。

一年前，赵黎明为自己能够加盟东升制衣这样一个优秀的企业来做CIO，心里面着实高兴了好长一段时间。但是，人生就是这样，前一分钟还晴空万里，下一分钟就乌云密布。一年后的今天，面对ERP实施的烂摊子，焦头烂额的赵黎明对于当初能来这个企业的荣誉感荡然无存。

ERP动员大会

近年来，随着越来越多的服装企业的建立、服装行业竞争的加剧，对于服装生产的标准化管理的要求也越来越迫切。于是，东升制衣公司领导层决定部署ERP系统，而项目的总负责人就是老总蒋卫国，具体实施是赵黎明。

赵黎明依稀还记得在项目实施的动员大会上，老总蒋卫国红光满面地对着所有员工说：“我们的ERP上线之后，争取要在一年之内实现利润增长30%。”然后他又拍着赵黎明的肩膀说到：“老赵啊，我就把这个项目全部放给你了，你可要给我做好啊!”

对于实施ERP，赵黎明可是一个经验丰富的老手了，之前他在某汽车零配件企业的信息部门工作了多年，当年那个企业实施ERP过程中也是遇到了各种各样的难题，当时的CIO不堪忍受压力就离职了，而赵黎明由于突出的工作能力，临危受命为CIO。在他的带领下，IT团队克服了各种困难，ERP终于成功上线。

“没问题，蒋总你就放心吧。”赵黎明答应得很爽快，但是心里却突然掠过一丝隐忧。服装企业ERP的实施难度在行业中是出了名的。服装企业的物料一般有上千种，再加上几百种颜色的属性，物料种类与管理的难度与复杂度就可想而知了。

经过一段时间的选型之后，东升公司的ERP系统开始上线。经过一段时间的实施，问题随之而来。

困难重重

一天，信息部门的小刘风风火火地闯到了赵黎明的办公室里，话还没说，就拉着赵黎明往外跑。

“什么事情啊，这么慌张？”

“赵总，生产部的李总跟物料控制部的张总吵了起来，他们都说让您快点过去。”

果然，刚走到生产部的门外，就听见生产部的李总的高嗓门。

“张勇刚，反正订单没有完成这事是你们失责，我们可管不了，上面怪罪下来，你就自己担着。”

“凭什么都是我们的责任啊，规定的生产任务没有完成，这可是你们自己的事情。”

“你还好意思说是我们的事情，你们在这么短的时间内组织安排生产，时间本来就不充足。而且原材料总是短缺，去领也领不了，我能怎么办，我还能玩魔术变出布料不成？”

“我们是按照BOM表的要求来做的，BOM表是我们负责的吗？我们只负责采购和生产安排，我们要做到最少的库存，就只能按量添饭。而且BOM表本来一直就没有做好，材料要求不明确，我们也只有根据经验进行分析、采购，你想想，面料、辅料、里料以及质地、颜色这么复杂的要求，我们还要做到最少的库存，我们容易吗？”

“你们两个不要吵了，有什么事大家坐下来好好谈，下面员工听到了影响多不好!”赵黎明走进去，想做个和事佬。

“老赵，你来得正好，上次客户订的一批运动外套马上要到交货期了，但是生产部还有很多任务没有完成，你给李志伟解释一下，他非要怪我们时间给的短，物料没有准备齐。”张勇刚像找到了救星一样急忙把赵黎明拉了进去。

“老李啊，其实我们也有责任。生产时间短，原因其实在我们没有很好的处理方案，的确BOM这一环要费很多时间，物料繁多、不同规格、不同材质、不同颜色等都要分类，数据量庞大，各个部门都要花大量时间和精力来维护。咱们很多衣服是客户定制的，BOM表每次都要重新做，而且从研发到生产的过程中有很多不确定因素，有时候就要改来改去，这都得花时间!”

“我就搞不懂了，以前做得好好的，现在上了个系统，反而不行了。”李志伟有点想不通。

“以前!以前你们浪费了多少布料知道吗？为了满足生产，我们总是过多采购布料，每次都造成剩余布料积压，而且这些剩余的物料以后还不一定能够用上。”张勇刚禁不住插了一句。

“你还说，总比这次你们提供的物料不够、我们完不成任务要好得多吧!”

“你也别全怪我们部门没有提供足够的材料。你们的裁剪也有问题。你们总是考虑自己方便，很少根据现场生产情况选择合适的材料来提高利用率。而且你们也没有准确的用料定额，总是根据自己的意愿开领料单。”

“多了有什么关系，少了问题才大，上次原料就不够，你们临时又去买，可颜色没法跟上批的一样，为此客户跟公司闹了好久，这笔账还没人跟你算呢。”

“......”

两人的争吵还在继续，赵黎明已经无心劝架。刚才两人争吵的也正是赵黎明心中烦闷的地方，BOM表的复杂，物控的难点，这像两道魔咒一样萦绕在他的脑海。他悄悄地离开了生产部门的办公室，来到了研发部。员工们正在热火朝天地工作着。

“小吴，你在做哪批货的BOM啊？”

“就是咱们厂这个季度的货品。”员工小吴回答道。

“这批货昨天不是已经出了吗？”

“是啊，但是我们的BOM表还没有做完。”

赵黎明心情愈发地沉闷，他一点都没有责怪小吴的意思，BOM表跟出货脱节也不是一两次的事情了，制衣行业的原料繁杂、颜色种类很多，各种布料的缩水度也各有不同，这些都给材料编号、用料分析以及采购带来了困难，所以往往就会出现由于出货时间的压力，货品在BOM表出来之前就开始生产了。

老总的愤怒

福无双至，祸不单行。

赵黎明刚一上班，就被老板蒋卫国叫了过去。

“你看看这是什么？”蒋卫国将一沓本季度生产与财务报表丢在了赵黎明的手中。

赵黎明用力地拿着这几张薄薄的纸，仿佛有千斤重，本季度有5次晚于订单时间交货，原料花费比去年同期增加了30%，多次地临时增补订购原料，造成货品规格颜色不统一，客户情绪很大，销售部也反映过很多次了。

“当初我们就是为了节省成本、加强管理、提高效率才请你来，我当初是多么信任你。你看看现在，材料成本增加、订单拖延，客户满意度下降。”

赵黎明继续沉默着。

“我也不是那种急功近利的人，我也知道上线ERP肯定会有一些震荡，也不是没有给过你机会，可已经连续三个季度都是这样了，公司还要活，没办法一直由着你下去。”

“蒋总。”赵黎明分明想解释些什么的，但是话滑到了嘴边，心里却没有了底气。

“行了，你好好考虑一下，如果下个季度你没有办法解决这些问题的话，那我只好换人了。”…

辞职的事赵黎明不是没有想过，一想到那些令人头痛的问题，这个念头就不断浮现。他想起当年在前公司的时候，前任CIO就是由于项目的停滞而辞职，他才坐上了CIO的位子。而现在命运是何等的相似，当年他的前任领导的情况摆在了他的面前，但是他不愿意走老路，他希望能坚持下去。可是他的出路到底在哪儿呢？

邹小川 联邦家私集团有限公司首席信息官

作为老板不能只关注这个项目的成败结果，在上线过程中要考虑这个ERP项目是否与企业的核心竞争力相冲突，要保证项目不偏离企业的战略方向。

东升公司出现的第一个问题就是对于这个项目没有一个风险管控的机制。作为生产部在生产的时候会有很多不确定性，作为物控部门应该有一个比较详细的数据，比如生产部门以前生产耗料是多少、可能会出现什么意外的情况，布料的超出、生产周期的延长，这些错误对于生产部门都是正常的。但是反过来，各个部门对于出错之后，没有一个很好的应急预案，这说明其容错机制很不健全。

服装行业的物料有其复杂性，应该针对不同的物料有不同的控制管理方法。比如战略性物料，就可以与供应商签订合同，我公司今年一定会在供应商这里采购多少物料，供应商只需要在我公司发出物料需求的时候及时供应就行，如果某些是特殊物料，就需要与供应商签订更为严格的合同。

第二个问题就是责权不对等。文章中的ERP实施动员大会上，老总说把这个项目全部交给CIO了，这是不对的。一个重大项目的实施不仅是信息部门的事情，还需要各个部门的全力配合。就好比上演一部戏，信息部门的主要职责是搭台，关键还要看用户部门如何在这个平台上唱戏。

第三，这个企业原本有一套库存导向型的生产机制，是应该能够保证其正常生产运营的，而企业为了减少库存、降低成本，上线了ERP，从本文来看，其对原有生产方式的改变较大，也比较突然，没有与原有的生产方式有一个很好的结合，生产和物控出现了混乱的局面。

减少库存与按时交货是一对矛盾，企业减少库存实际上就是增加了按时交货的风险，如果没有很好的风险管控机制，尽管库存降低了，如果最后临时去采购物料，会导致成本增加、物料不统一，最终得不偿失。单点效率不能等同于整体效率，为了避免“合成谬误”，需要对供应链进行计划协同管理。

第四，作为物控部门和生产部门，对于此项目的难产应该负有一定责任，但是其错误都是在合理范围之内的。更大的责任在于总负责人没有对这些部门做好上线前的统筹规划和分工协作，导致其出现了各部门之间相互扯皮、只关注部门利益、没有团队整体意识的问题出现。

王胜军 郑州宇通客车有限公司IT总监

ERP不能直接为企业提升利润，只能提高企业管理的水平，比如优化流程、减少库存等，它能够为企业利润的增加提供一种必然条件，但不是充分条件。

东升公司对ERP定位的目标就不正确。ERP不能直接为企业提升利润，只能提高企业管理的水平，比如优化流程、减少库存等，它能够为企业利润的增加提供一种必然条件，但不是充分条件。ERP做得再好，产品的市场打不开，也不能实现利润的增长。

BOM本身有其复杂性，需要各个部门及时、准确地维护。同时，CIO要对业务流程进行梳理，之后就要对各部门进行培训，让ERP所涉及到的每一个员工，能明白其所负责的这一环节职责是什么。同时，CIO还要明确制度，严格执行管理。从案例上看，东升公司的流程不是处于最优状态，而是各自为政，缺乏有效的沟通。

从案例可以看出，东升公司要从面向库存的生产方式转变为面向订单的生产方式。这种生产模式的转变，不是靠上线ERP就能够实现的，最主要的还是需要业务部门在销售预测、采购计划、库存计划、缺料和订单变动的应急管理等方面做出一系列的调整变化，ERP只能是支持以及配合业务的调整。

ERP的上线过程对于老总蒋卫国来说，本来是一个解决运营问题、提升企业运营绩效的机会，但是他没有看到这一点，只关注其最终利润的增加，而对于上线过程没有一个很好的管控，基本上是当了甩手掌柜。因此，作为CEO，他需要对ERP有一个重新认识的过程，还要增加对项目的关注度。

最后，东升公司一定不能放弃这个项目，也不能把所有原因都归咎于ERP。作为CIO赵黎明，如果想要挽救这个项目，他必须找到老总蒋卫国，跟他讨论清楚上线ERP的最合理的目标是什么？ERP能够做到什么、不能做到什么？其次要明确责任，各个部门一定要清楚ERP实施过程中的责任。之后就是建立规章制度，东升公司需要有明确的处罚制度来保证ERP的严格执行。第三，CEO蒋卫国必须出面去推动业务流程的精细化转变，让业务与IT结盟，寻找问题、发现问题，先在小的方面取得突破，建立信心，然后逐步推进。

孔令军 深圳富安娜家居用品有限公司电脑信息部经理

ERP项目实施的核心就是执行力，各个部门必须要按照事先大家达成的制度去执行。

东升公司最大的问题是各个部门缺乏统一的意识，协同工作做得很不好，本位主义很严重。

协同不好主要体现在BOM表上，表现在两方面，一是各个部门提交的BOM不及时。BOM要多部门的协同才能够确定，比如工艺工程部要提供耗材数据，财务部门提供成本核算，生产部门要跟工艺部门协调等;第二是维护BOM的人手的问题。虽然文中没有体现，但是在企业中也会经常出问题，比如一个企业每天都产生几十个BOM材料，这需要相应的人力把数据收集起来，及时地反映到系统里去。

确立协同工作流的形式，是有办法解决的。比如说某一产品在研发过程中，就应该把采购以及生产部协同进去，出现问题可以协商解决。假如某种材料很难采购、加工复杂，导致产能跟不上去，而另一种材料不会影响产品形象，且市场上有充足供货，几个部门就可以通过协商，更改成另一种材料。如果每个部门环节独立完成，等到交付生产之后才提出采购困难，临时更改BOM就需要大量时间，就会出现BOM表跟不上、交货期延迟等连锁问题。

东升公司第二个严重的问题是没有完善的制度建设及严格执行的行为。每个ERP的上线都应该有一个完整的计划，但是从他们遇到的问题来看，没有一个完整的体制保障。东升公司出现物料短缺的问题，任何企业都会遇到，但是他们没有一套应急的体系来保证生产的顺利进行。

第三就是执行力。ERP项目实施的核心就是执行力，各个部门必须要按照事先大家达成的制度去执行。而公司缺乏强有力的规章制度的执行力，要求大家必须要按照ERP的规章来做事情，也没有协调好各个部门之间的关系。

如果想要挽救这个项目，CIO就需要重新统一公司领导层的思想，大家在一个强有力的制度下协调工作。第二，ERP实施的重点就是执行，需要领导层来强化纪律，比如BOM必须要及时提供准确数据;而BOM制定之后，各部门就要严格按照BOM来执行。如果在生产过程中出现问题，就需要再进行一个计划、执行、检查、改正的过程，逐渐向一个最好的状态靠近。