CIO关注：六西格玛 后ERP时代的利器

CIO关注：六西格玛 后ERP时代的利器

20世纪70年代，美国通信市场受到高质量日本产品的冲击。当时，摩托罗拉虽然在美国寻呼机市场占据大部分市场，但其领导地位却日益受到日本企业的威胁。1979年，其首席执行官鲍勃·高尔文在“我们的质量糟糕透了”的疾呼下，开始大力推行六西格玛(它代表着质量水平，指100万次机会下不超过3.4个缺陷)。经过几年的实践努力，从面向制造能力的设计(DFM)培训项目到六西格玛设计方法(DFSS)在工程技术部门和其他部门实施，六西格玛在摩托罗拉全公司范围内得到广泛施行、推广。六西格玛产生的强大动力是摩托罗拉的质量改进目标由原来的每5年改进10倍提高到了100倍。因此，在1988年，摩托罗拉获得了美国政府颁发的马尔科姆·鲍德里奇国家质量大奖。从1987年到1997年的10年间，六西格玛让摩托罗拉的销售额增长了5倍，利润每年递增了20%。

拉里·博西迪听到高尔文的六西格玛的故事时，正在为如何将联合信号真正集合成为一个整体，并迅速改变公司的执行力能力而踌躇。博西迪原来是通用电器的副总裁，联合信号公司是他1991年接手的由多个公司合并成立的公司。六西格玛成了博西迪改造联合信号的利器——各地的管理者、员工都在学习六西格玛的方法和工具后回到自己的岗位学以致用，解决实际问题，不仅是在改进质量方面，更在组织和企业文化变革方面。公司收益在6年内几乎翻了两倍——从1991年的3.42亿美元增长到了1997年的11.7亿美元。

1995年夏天，通用电气因业务高速增长，出现产品质量问题，总裁杰克·韦尔奇再次遇到他的老朋友博西迪后，便开启了通用电气的六西格玛之旅。他希望将通用电气打造成六西格玛企业，作为他在2001年退休时留给通用电气的最宝贵的财富。在通用电气，六西格玛的作用被发挥到极致，同时六西格玛自身也得到了发展。当时，韦尔奇就将全球化、服务、六西格玛和电子商务定为通用电气的四大发展战略。在通用电气，六西格玛不再只是质量的控制和统计，而是一个将人事、财务与六西格玛结合在一起的、能彻底转变一个公司的管理系统。它创新了冠军、黑带大师、黑带、绿带的培训师资格及体系，以通用电气自己的方式，推进六西格玛。

除了他们，世界上还有哪些企业实施了六西格玛的企业，就能了解它拥有怎样的魔力：福特、杜邦、东芝、三星、西门子、爱立信、花期银行、英特尔、微软……

而中国的企业家大多是在韦尔奇2001年退休后的那本自传里接触到六西格玛的。联想、中兴、宝钢、格兰仕、澳柯玛、海尔、春兰、TCL、太钢、济钢等少数企业开始尝试实施六西格玛。总的来说，当前中国企业对于六西格玛的认识和实践还处于探索阶段，有的企业比较成功地实施了六西格玛;而也有企业，由于照搬国际套路，在实施过程中出现了水土不服的种种症状。

其实，随着时间车轮的前行，我国企业的技术基础和管理水平都在不断攀升，也呈现出不少具有国际先进管理水平的企业。这些企业一般都已经上线实施了ERP或其他管理系统，但是它们发现原来以为是没有采用先进技术系统支持生产、管理的问题，现在在系统上线应用后，企业的运营管理水平并没有像预期那样有那么大的提升。

企业实施完ERP后，怎样进行ERP的深入应用?相关专家指出，ERP系统的深入应用应该是考虑如何将数据转变成信息。当把各种各样的数据放到数据库，数据库越来越庞大，IT的投入越来越多的时候，我们不禁要问：原来是要向系统要效益，系统上线后，效益的下一步提升该向谁要

当你把行驶了5万公里的汽车检修后，更换机油，然后开上高速公路，轻踏油门，你就会感到汽车仿佛增加了100马力。成功实施六西格玛后的企业就是这种感觉。

企业应用ERP以后，如何利用ERP系统中的数据进行分析、预测，是重中之重，要从定性分析向定量分析转变。对于那些成熟企业，它们在后ERP时代，面对产品质量的精益需求，面对降低成本和加速创新、增长收益的双重压力，面对市场的快速反应的需求，要从优秀做到卓越，导入实施六西格玛是条不错的途径。

六西格玛，实际上是要企业实现在流程分析的基础上一切用数据说话。要做到这一点，企业必须已建立如ISO9000的质量管理体系，保证规范的流程运作和规范的企业数据的采集积累;有目标管理体系、绩效管理体系，做到企业结果目标及过程指标的量化分解和管理;还要有财务预算体系、人力资源管理体系及ERP系统的建设，才能做到一切用数据说话。

六西格玛是一剂灵丹妙药。但这剂灵丹并不是谁都能吃的，也不是随便能吃的。

它是个系统的工程，需要整个企业上上下下、角角落落的参与;它是一个耗时相当长的工程，动辄需要8年、10年的时间来完成。它是一剂猛药，对于底子好的，喝了就会康复且更强，对于底子差的病人，强行喝下很可能会让其一命呜呼

那什么样的企业才适合导入六西格玛?该如何导入实施六西格玛?又有什么经验和教训值得后来者学习呢

什么样的企业需要导入六西格玛

企业必须在具备一定的必要条件后，选择非常好的时机导入六西格玛管理。企业可以从七个方面来自我评估来考量是否已达到导入六西格玛的非常好的时机。

追求卓越的源动力

企业对卓越的追求是推行六西格玛的原动力，否则必然形神不合。

通用电气GE要成为全球商界最了不起的公司，中国的太原钢铁集团要进军世界不锈钢前三强，这种追求卓越的信念和目标驱使他们都毫不犹豫地选择推行六西格玛管理。因为六西格玛管理是企业从优秀到卓越的成功阶梯。　　中长期发展战略是基础

也许当前组织还处在基础的、原始资本积累阶段，战略主题不是管理，那么这时应该暂缓全面导入六西格玛管理。只有已经把提升管理水平的目标放在中长期发展规划中，需要具体的策略和计划去支撑目标的实现时，才是导入六西格玛提升企业整体管理水平和核心竞争力的合适时机。

青春期至官僚早期导入

美国管理学家伊查克·爱迪思博士将企业生命周期划分为三个阶段，成长阶段包括孕育期、婴儿期、学步期、青春期;成熟阶段包括盛年期、稳定期;老化阶段，包括贵族期、官僚化早期、官僚期和死亡期。根据其理论，在青春期，企业开始快速、高速发展，企业规模不断壮大，流程变复杂，对规范化管理的要求更高;而到稳定期时，企业又容易自我满足，表现出贵族的优越感，不愿变革、墨守成规的现象会逐渐显现，企业缺乏变革的内在动力。因此，从青春期到官僚早期的各个阶段，都适于导入六西格玛管理，只是不同阶段所面临的挑战会不同。

高层管理者的重视

有时候，企业高层管理者的主要精力不只是放在企业内部的管理上。只有高层管理者对提升企业的管理重视，才可能决策导入六西格玛管理，特别是高层管理者对六西格玛管理的支持与承诺恰恰是导入六西格玛管理成功的最关键要素。

客户意识

六西格玛管理六大原则的第一个原则是顾客决定我们的标准。一切问题是始于顾客需求，终于顾客满意，即以顾客的要求为标准规格，来满足顾客的要求，真正体现一切以顾客满意和创造顾客价值为中心。若企业的客户意识不够强的话，当导入六西格玛管理时，首先会在理念上发生冲突，将影响六西格玛管理的推进。

有数据支持

六西格玛管理是从优秀到卓越的管理，是在流程分析的基础上一切用数据说话。要做到这一点，企业必须已建立ISO 9000的质量管理体系、目标管理体系、绩效管理体系，还有财务预算体系、人力资源管理体系及ERP系统，才能做到一切用数据说话。

愿意投入人才培养

六西格玛管理的特点是学以致用，它强调学习与实践的紧密结合，要求学员把刚学到的六西格玛管理的系统知识与方法工具用于分析、解决组织的实际问题中。最后用项目改进成果证明自己达到黑带和绿带素质水平和认证资格。因此，黑带、绿带培训师在这个过程中，不仅学到了先进的理念、方法、工具，更重要的是锻炼了分析问题、解决问题的实战能力。愿意为人才培养做投入的企业才可能得到六西格玛的回报。

六西格玛导入的三种方式

导入六西格玛共有三种方式，即全面启动、部分启动和重点启动。

全面启动 通用电气或卡特比勒、杜邦、陶氏化学公司等采取的就是全面启动的方式。这个方式的特点是企业的最高管理团队强力推进，并将其排在企业所有工作的首位;工作在全公司范围内全面展开，首轮黑带培训的数量及改进项目工作量都比较大，回报也大，并且可以在项目启动后6个月的时间内产生显著效果;便于有针对性地沟通和开展项目成果宣传工作，可对企业产生较大的影响。但这种启动方式对最高管理层承诺的力度要求较高，特别是要求很强的对六西格玛管理的领导力度，企业的资源投入也比较大，如果把握不好，容易因资源和经验不足而达不到预期目标，增加后续推进工作的难度。

部分启动 先在一个事业部、一个经营单位，甚至在一个分厂先启动六西格玛的这种小规模的推进方式称为部分启动。部分启动的主要目的应该是为全面展开作出试点示范，用其成果说服组织中的其他人。这种方式只是作为将六西格玛管理引入企业的一种切入方式，特点是容易起步，需要的资源比较少，但进一步推广的阻力会较大。

重点启动 目前，一些推进六西格玛的中国企业，如太原钢铁集团、济南钢铁集团、TCL、美的集团、双汇集团、平高电气、海尔集团等，采取的既不是全面启动，又不是部分启动，而是介于两者之间的一种方式。

他们在导入六西格玛时的做法是最高层有了推进六西格玛管理的愿望，并主动请专家对企业最高层培训六西格玛管理的理念、方法，统一思想认识;他们明确了企业的六西格玛战略定位和目标后成立六西格玛管理组织，大多是任命集团总经理(或副总、总工)作为总倡导者主抓六西格玛管理工作，并初步成立六西格玛管理委员会和办公室。然后，在咨询公司协助下六西格玛办公司先制定第一年详细的实施计划。先对企业主要中高层干部进行1～2天《六西格玛管理倡导者》培训，再分别选择主线产品流程领域作为实施切入点，以提高主要产品质量、交货周期、生产效率等为主要目标，围绕集团的六西格玛战略定位和目标，自上而下选择改进项目。再根据改进项目选择合适的黑带、绿带学员，首轮实施一个黑带班(10～20人)、一个或两个绿带班(30～60人)的培训，每一个黑带牵头做一个改进项目，一部分绿带做绿带改进项目，另一部分绿带作为黑带团队的核心成员，参与黑带项目的改进工作。在第一年取得阶段成果的基础上，再制定3～5年六西格玛发展规划，并按规划有计划、有步骤地在全公司逐步地扩展。这种方式投入不算太大，但改进效果却比较明显。

对三种导入方式企业的投入力度不同，回报也不同。组织可以根据战略发展需要来选择不同的导入方式。目前，重点启动的方式对中国企业来说比较实际、适用，企业一般容易接受。