企业实施ERP CIO定位影响成败

企业实施ERP CIO定位影响成败

笔者所在的单位从2001年7月开始正式实施集团ERP财务管理系统，历经半年多的建设，最终系统顺利上线，上线初期在国内的5个公司成功实施，2002年开始推广到海外项目点。截止目前，已经在国外16个国家，42个项目点成功实施。如果把ERP的实施比作一场战役的话，那么ERP的上线是一场攻坚战，而ERP的推广和使用则是一场持久战。

笔者发现，以前见诸报端的有关企业ERP成功实施的关键因素大都是站在管理的角度来看这个问题，如企业的规范化管理，流程的统一，企业领导的一把手工程等等。毋庸置疑，这些对于ERP的成功实施有着极其重要和首要的意义，但笔者在实施ERP 4年多来的心路历程中发现，一个ERP的体系架构和如何部署对于ERP的后续实施和推广使用的成败也有着同样的重要意义。试想，如果一个企业成功实施了ERP系统，但在用户的使用反应速度上极其缓慢，系统的安全不堪一击，这样的ERP系统不管在其他方面多么的完善，充其量也是一个失败的系统，在使用的过程中，也会滋生最终用户的抵触情绪。

下面，笔者就自己在海外上线的亲身经历，探讨一下海外项目上线的方法。

中油国际工程有限责任公司是一家代表中国石油天然气集团公司在全球开展石油石化工程承包项目、提供油田全面技术服务、供应各类石油装备及器材的综合性专业公司。公司通过其所属专业子公司面向全球各产油国和油气公司提供油气勘探开发、石化工程建设等方面的综合工程承包、技术服务、销售装备和相关产品。随着公司的迅速发展，海外业务已经成为公司主要的收入来源。

为了适应公司国际化的发展目标，提高管理水平，海外各个项目点的财务数据是否能及时获得，就成为摆在高层管理者面前的一个难题。公司于2001年底成功实施ERP财务管理系统，解决了以前国外财务数据不能及时传递到总部，不能快速为公司高层提供决策数据的问题。目前，已经在海外16个国家，42个项目点，成功实施ERP财务管理系统。笔者就在海外项目点实施过程中需要注意的问题略作探讨，希望和有兴趣的读者进行交流。

实施ERP是一个复杂的工程，在国外实施ERP上线，考虑的因素更多，下面就能想到的问题分别进行说明：

一、数据拆分准备

ERP系统是企业资源管理系统，管理的不仅仅是财务信息，很多方面的业务信息也需要录入系统。如何把旧的财务核算系统的数据准确迁移到ERP系统呢?数据拆分的大原则是，能够在不同子模块管理的信息在子模块录入，不能够归入某个子模块管理的信息，在总账中录入。在这个工程中，需要和项目财务人员进行充分地沟通，业务核算方面的需求，要征求项目财务人员的意见。下面就分别针对不同的模块进行论述：

* 项目模块

笔者所在的公司，已经针对下属专业性质不同的子公司设置了各自的项目核算办法，并且设置进系统。不同的海外项目，根据自己公司的项目特点，在数据拆分准备的初期，应该根据项目的实际管理需要，设置自己的项目树。如测井公司在某国有4个项目，每个项目根据作业的不同阶段，又要分为测井、测试、录井、解释四个专业，这些专业需要归集到不同的施工队伍，然后结合科目又可以把成本对象细分为4个层次进行管理。如100560101为10056单位的测井项目，项目信息是在凭证中和具体的科目相结合使用的，如果要核算劳务成本中的人工成本，项目信息可以按照，资源类型、资源种类、资源子类等细分。例，资源类型分为:直接人工等成本核算对象; 项目资源种类细分为: 直接工资、直接奖金等;项目资源子类再可细分为: 中方人员、当地人员、外籍专家等。项目模块需要管理的信息，其他的模块，如应收、应付、总账、资产等都可能用到，因此在项目实施初期需要最先确定下来，设置进系统。

旧系统中有关项目的成本、收入等需要按照不同项目核算的数据，根据ERP系统项目模块的设置，按照不同的交易币种，拆分到不同的项目中去。

* 应收模块

应收模块管理主要用于管理与客户的往来，管理应收账款的余额，客户的余额等。主要的功能有：管理客户、应收挂账管理、收款管理、其他应收款、预收管理、应收票据的管理、应收账款的维护等。在应收模块中，需要将项目点有业务往来的客户相关信息设置进ERP系统，以便系统进行有效管理。

旧系统中的应收数据，按照ERP管理系统的需要，根据不同的客户，不同的交易币种，按照ERP系统所需要的：发票号、会计日期、应收的金额、项目名称等ERP需要的信息，列示出针对不同客户的已收到的金额和未收到余额，以备后面的录入。

* 应付模块

应付模块管理主要用于管理和供应商的应付账款、其他应付款、预付管理、应付票据和供应商的管理等。在应付模块中，需要将项目点有业务往来的供应商相关信息设置进ERP系统。

旧系统中的应付数据，按照ERP管理系统的需要，根据不同的供应商，不同的交易币种，按照ERP系统所需要的：发票号、会计日期、应付的金额、项目名称等ERP需要的信息，列示出应付或已付给供应商的的金额，以备后面的录入。

* 资产模块

固定资产模块用来管理所有的固定资产日常业务，包括资产购置计划、资产新增、调拨、调整、维修、报废及折旧等，同时也核算融资租赁和经营性租赁固定资产。在ERP 系统中需要设置资产大类、类别、折旧规则、成本类型等。如果项目的资产大类、类别、折旧规则、成本类型等与系统已有的设置系统，可以不用重复设置进系统，沿用已有的设置即可。

为了以后资产实物管理的方面，资产数据拆分时，应该每个资产单独录入，即使有型号、金额等信息完全一致的资产。按照资产入账的交易金额、资产会计日期等拆分资产数据。

* 总账模块

总账是ERP财务管理信息系统的核心，其他子模块，如应收模块和应付模块等，通过记账凭***为总账创建记账凭证。总账汇集了系统的所有会计信息，利用总账中已过账的会计数据，可以得到明细的和汇总的财务信息，并为企业管理提供各种财务报告。总账功能主要有：记账凭证创建处理、多币种处理、期中、期末关账处理、查询财务数据、合并财务报告处理、财务明细账和报表处理、管理和控制预算等。

在总账中录入的数据，应该是不能归入子模块管理的部分。在按照ERP要求拆分完应收、应付、资产等子模块的数据后，旧系统中其余的数据应该在总账中录入。录入的数据按照不同的科目、交易币种等(部门、合同号等其他信息如果管理需要，可以录入这些数据)。在总账中的设置非常多，在这就不一一论述了，这些设置一旦进入系统，该项目的核算框架也就确定下来了，许多参数是不能变更的，在海外上线，还涉及到多币种、多会计准则、内外账的设置、有无预算等问题，因此在设置进系统前，需要和使用的财务人员深入沟通，让财务人员理解以后的核算是怎样规划的。

二、数据录入

在前面数据拆分完成后，就需要把旧系统中的数据按照ERP系统的要求，录入新系统中。在期出数据迁移时，子模块的数据按照拆分要求从子模块录入系统，录入的凭单等数据核对无误后，可以运行子系统过账，从子模块把正确的数据带入到总账中。因为子模块的操作要比总账中操作复杂，一定要把数据核对准确无误后，才能运行子系统过账。

在总账中录入数据，可以根据不同的科目域的要求，录入相应的信息，录入完成后，暂时不作凭证过账，等核对完成后，可以运行记账凭***，把所有的凭证过账。

三、数据校验(账查询、报表核对)

数据录入完毕并且过账后，就需要在新的ERP管理系统中运行各个模块的报告、报表，用已有的旧系统的报表来检验新系统的运行结果。当然，用户在新系统数据过账前，可以运行相关的查询来检验数据的正确与否。如果数据有错误，找到相应的错误，补做凭证，进行数据调整;如果数据正确无误，则旧系统的数据已经完整迁移到新的ERP系统中，以后的业务处理，完全按照ERP系统进行管理。

四、其他可能遇到的问题

在海外上线过程中，可能会遇到除业务问题外的其他问题，笔者就自己遇到的问题和大家一块讨论。

* 网络故障的简单判断

笔者ERP上线所去的国家，网络情况基本都比国内的差。由于ERP系统是B/S架构，如果不能提供相对比较稳定的网络环境，系统上线就会存在很多的问题。一般来说，出现可能在三个环节问题：一是项目所在国当地网络，当地的ISP(Internet Service Provider)是否按照合同提供足够的带宽?是否独占所申请的带宽?什么时候会停机维护等问题，需要事先落实好。如果用户不能访问ERP系统，国内是否其他的网站可以访问?如果是所有的网站均不能访问，则需要联系当地的ISP解决网络问题;二是国内的网络，如果用户可以访问国外站点，国内的所有网站都不能访问，可能就是访问国内站点的Internet入口可能出现问题;三是服务器本身可能存在问题，国内的其他文章都可以访问，就ERP系统地址不能访问，可能是服务器出现问题。如果ERP系统按照域名不能访问，但按照地址可以访问，则判断是国内ERP系统的域名解析出现了问题，这时按照IP地址访问系统可以不耽误用户数据的录入。如果发现可能是服务器出现问题，可以在第一时间通知国内。

在海外的项目，如果能上网，一般是所有人共用网络资源，在实际工作中发现，目前除了财务部门，其他部门上网就是每天上班收、发邮件，或者在某个时间给北京总部发送工作总结，其他就是上网浏览新闻，或者网络电话。只有财务部门需要在工作中实时连接到Internet上，建议海外项目网络连接情况改变一下，先连接到财务部门，通过集线器2次分配到其他部门，而且财务部门可以控制其他部门的接入，这样，会更有效地利用海外项目现有的网络资源。

* 现场培训

现场培训可以针对不同项目的核算特点，进行有针对性的培训，可以更好地结合系统当场解决用户提出的问题，这对于新用户建立系统使用信心有很大的帮助。而且目前海外项目存在着很雇佣当地财务人员的情况，利用笔者公司已配置的测试系统环境和系统支持多语言的优势(尤其是英语)，可以针对外籍雇员进行培训，方便用户使用系统。

* 充分利用公司的ERP财务模块论坛和MSN交流工具

在海外上线，是一个能充分体验相互沟通、相互协作，体现处团队精神的ERP实施过程。一个项目上线的成功与否，主要在于一个团队的沟通、协作、相互配合解决问题的能力。笔者所在公司的共享会计信息服务中心，建立了ERP财务模块论坛，用户的所有问题和经验分享都在论坛上讨论，而且B/S架构有利于形成虚拟的系统支持团队，虽然大家不是同时在办公室中，但可以利用论坛和MSN 交流工具，解决遇到的问题，从而快速、成功地推广到海外项目上去，以达到提高公司管理水平的目的.