上海电气电站的ERP系统实施案例

上海电气电站的ERP系统实施案例

临春路位于上海西南隅的闵行经济开发区西侧，距离莘庄地铁站还有15分钟车程。相比较于南京路的繁华与拥挤，这里少了很多嘈杂，多了几许宁静。上海电气电站集团总部就坐落于此。

成立于2004年3月的上海电气电站集团是由上海锅炉厂有限公司、上海汽轮机有限公司、上海汽轮发电厂有限公司、上海锅炉厂有限公司等国有大型企业联合组建而成的。成立之初，集团的高层领导队伍也实现了新陈代谢，“老一批领导大部分已经退休，新领导也已就任。这批新领导年龄大概在40岁左右，他们对企业的信息化建设都很重视。”上海电气电站集团首席信息官李静告诉记者。

集团刚成立时，下属各个子公司从产品生产、供应到销售都是闭环的，基本上处于各自为政的状态，总部也不能看到最终的汇总数据。集团高层领导意识到造成这一现象的一个非常重要的原因是管理疏漏。

上海电气电站下属3家企业是与西门子合资的，“其实，渠道、销售可以合资，但是真正的管理是无法合资的。”通过参照西门子的管理模式，公司提出了一体化管控，以加强各个子公司与集团总部之间的密切联系。

“刚提出一体化管控时，大家对这个概念还是很模糊，只是想借鉴一下西门子的管控模式，因为这样有助于实现销售集中。”李静表示。在做一体化管控前，集团子公司之间发生的业务联系，比如一家电厂到汽轮机厂买汽轮机或到锅炉厂买锅炉，总部对此毫不知情，信息的传递常处于一种断裂状态。这样，实现公司销售一体化的整合就极为重要。正是在这一背景下，IT系统的作用凸显出来。

当时，各个工厂原有IT系统开出来的订单还是老式的，已经不能起到支撑业务发展的作用。而且，很多工厂的系统一般都是根据领导的意愿建成的，是关起门来做自己的事情，最后只是给集团领导一个财务报表。这个报表数据的真实性其实是值得怀疑的，它有可能是通过审计得来的，而审计的结果却未必都客观公正。

在研究西门子管理模式的过程中，上海电气电站意识到IT系统在其管理模式中的重要作用。“其实，西门子管理的精华都在其IT系统内，所以领导觉得我们也一定要做这么一套系统。”集团最高层决定在全集团推行ERP系统，这样公司的整个计划安排都可以由总部统一下发给各个子公司。上海电气电站实施ERP的目的，正是希望借助IT系统实现对所有工厂的一体化管控，从而加强各个子公司与集团总部之间的密切联系。

领导支持很重要

上海电气电站的ERP项目正式启动是在2006年，李静带领整个项目组对项目的实施进程做了一个3年规划。其中，第一期主要是集团蓝图模板(整个模板包括所有物料编码)的制定阶段。ERP的第二期主要是在集团旗下的5个最大的工厂进行推广。今年2月1日，这5家工厂的ERP成功上线，从而标志着ERP第二期建设顺利完成，这也就意味着该项目的建设情况有了实质性突破。“整个项目的第二期做起来是比较难的，最先上线的这5家工厂规模都比较大，其业务流程也非常复杂，这几家工厂成功上线也就意味着该项目的实施有了实质性突破。”李静表示。“如果没有最高领导的支持，做集团化管控是非常困难的。”李静告诉记者。一开始，集团董事长郑建华就对整个项目的实施给予了全力支持。虽然他平时并不参与到项目的具体运作中，不过为推动整个项目的顺利推进，在人力、物力、财力方面做了很多倾斜。李静指出，她主要向郑建华提出了一个具体的实施方案，详细分析了他所担心的问题，并很有信心地告诉他如何来解决这些问题。这样，领导对于整个项目的推进更有信心，从而也愿意提供更多支持。比如，他只要跟下面的业务部门说一声“我要看某个数据，这个数据有没有?”下面的业务部门就开始支持项目的上线，这样就会使ERP的实施工作顺利了很多。

“相比较于以前，现在信息化建设容易了很多，因为领导的支持力度大了。”李静颇为感慨地说。

二八原则

上海电气电站下属子公司众多，而且各有各的管理模式和标准，而实现集团管理模式和标准的统一，对正在进行一体化管控的上海电气电站来说又是必须的一步。“因为这样可以减少下属工厂的重复投资，而且标准统一后还可以节约成本，同时对全球的信息共享也可以起到很大的推动作用。”上海电气电站与西门子合资公司发电集团副总裁助理丁峰告诉记者。这样，如何实现这些不同标准之间的统一是项目实施过程中亟需解决的一个难题。“面对各个工厂管理流程都很复杂的现状，我们首先要做的就是统一归口管理。”李静说。李静先带领团队研究了各个工厂的业务管理、采购管理，发现80%的企业业务管理都差不多，而采购管理的话无非是采购计划、申请、供应商管理、采购执行、送货、入库、发货、供应商付款等，最后各个工厂会将自己收到的货款输入财务系统，而每个工厂都要执行整个采购管理流程中的部分节点。在这个过程中，各个工厂的区别主要在于所发的料不一样，购买的东西有所不同：有的工厂可能供应商多一点，而有的则少一点;有的工厂资金多一点，有的少一点;有的工厂库存类别多一些，有的则少一些。但是归根结底，采购管理的内容大概是一样的。对上海电气电站下属不同的工厂来说，管理流程上大多数是规范的、标准的，其个性化的东西主要体现在管理模式不太一样。同一个东西，有的工厂叫工号，而另外一家工厂可能叫制造单号。“对这样的问题，我们不会试图改变它，让它继续沿用，不过要保证数据的归口口径都一致。”李静表示。基于此，在实施ERP的过程中，上海电气电站对这几家工厂采取了“二八原则”，即这些工厂80%的系统模板必须与集团采取统一标准的，而20%的模板允许其进行个性化的配置。“这样至少出来的口径是一致的，如果口径不一致，就会产生很多问题。”

李静告诉记者，各个工厂的财务报表能一致的也尽量使其一致，不过不一致的情况也难免。比如做小电机的工厂和做汽轮机的工厂财务报表肯定有差别。因为做小电机的工厂在全国各地都有网点，有可能它的销售就是网点的概念。而做汽轮机的基本上每年都是有计划的，根本没有代理的概念，一般是厂商和用户直接面谈。这种业务流程可能就会有个性了，而业务流程不一样，就会导致财务上有很多不同。如果工厂需要在ERP内增加自己财务节点的科目，需要告知集团财务部门统一增加，自己是无权利增加的。集团就是通过这种方式，实现了对各个下属工厂管理上的控制。

现在，上海电气电站集团正在开展企业变革，对于变革，口头上说再多，如果不能在系统中固化下来，可能变革最终收效也不会太大。“实际上，我们现在正是借助ERP来引领我们管理的推进，也就是通过系统来固化流程，然后在实践中将流程一点点理顺。”李静表示。因为上海电气电站第二期ERP建设是和数据仓库一起上的，这样ERP上了哪些模块、汇总了哪些数据，集团总部的领导可以同步看到，从而更容易地实现了对各个子公司的监控。

不断博弈

“集团化管控最关键的一点是使IT系统不但要满足各工厂的业务需求，而且可以更好地借助IT系统来推动企业业务的发展。”丁峰表示。要想做到这一点，首先要使业务部门接受新的系统。然而，在新系统上线时，业务部门的人往往会有很大的抵触，这就需要CIO不断地去与他们进行协调和沟通。上海电气电站ERP第二期刚结束时，李静也不时承担着这种协调人的角色。

上海电气电站在做ERP项目时，主要采取的是将项目分解到各个工厂的形式。这样，集团和工厂可以同时来做项目，其中，以工厂为中心进行推进，它们会成立自己的项目组，针对业务情况对ERP系统提出需求。在工厂推进的过程中，集团IT部门的模板也做出来了。如果工厂觉得模板太个性化，它们再上报到集团IT部门。而李静的主要职责是监控各个工厂ERP实施的进度。为了更好地了解工厂对这套ERP系统的看法，李静经常到各个已实施完毕的工厂蹲点，倾听一下他们的意见，这样就可以从不同侧面打听到各种消息。“有的说好，有的说不好。如果不好，我就要听一下究竟在哪里做得不好，因为他们说不好往往可以提出一些细节的需求。”李静指出。

如果在推的过程中有阻力，她会根据具体的情况采取具体措施。李静给记者讲了一个她如何排除阻力的例子。有一次，系统在某一家工厂实施完毕后，这家工厂的车间主任却告诉李静“相比较于以前的IT系统，现在这个系统并不好用。”经过调研分析，李静发现他之所以觉得原来的系统好用，主要是原来的系统是根据他们自己的特殊需求定制开发的，工厂要生产多少料、要制定多少生产计划等，都可以由车间主任自己写数字。而由集团统一推广的ERP系统在生产计划、物料管理上都是定死的，这样车间就没有办法自己修改了，“没这个权限他就觉得不活络了，然后他向我抱怨现在的工作方式浪费料。”李静无奈地笑道。针对这种情况，李静用尽量委婉的语气让他按库存进行生产，而这位车间主任就会反驳“如果库存不准怎么办”，李静告诉他库存不准不是IT部门的问题，而是库存负责人的问题。通过这种不断博弈的过程，李静终于说服了这位车间主任。

有的人还告诉李静，ERP太先进了，工厂的管理跟不上。李静告诉他，如果抱有这种心态，那么管理永远也跟不上。而反过来，如果工厂的管理朝着现代化管理的目标持续地、不断地推进，几年之后就能够赶上现代化管理的目标。现在，上海电气电站集团的ERP建设已进入第三期，很多公司在同步推进ERP系统的实施。“这对我们来说已经非常简单，主要是一个拷贝、复制的过程。”

2008年，李静将带领IT部门对现有ERP系统进行持续优化。“IT是宣传员、播种机、战斗机。毛主席的语录一点都没错，我们永远在走长征，而且走不完，没有尽头。”带着这样的理念，李静继续行走在上海电气电站信息化建设的长征之路上。