ERP实施再造南车集团

ERP实施再造南车集团

南东集团下属有27个子企业，分布在全国10个省市，实施ERP对其意义重大。

ERP相当于为企业铺设了一条路，比路更关键的是在路上跑的车，即自己的管理理念

4月18日，京沪高速铁路在北京全面启动，京沪高铁双线全长1318公里，最大时速可达到350公里，速度快、里程长，列车的保养就尤为重要。目前，时速350公里的动车组已经由中国南方机车车辆工业集团(下称“南车集团”)启动了研发工作，未来有望驶上京沪高铁。

自2007年4月18日中国铁路第六次大提速以来，南车集团已累计交付时速200公里“和谐号”动车组95列、“和谐型”大功率电力机车117台。这些具备国际先进水平的主力装备不仅保障了全国铁路客货运量实现历史性增长，同时也代表着我国铁路装备制造业在大提速中获得长足发展。

通过时速200公里动车组项目的实施，中国南车完全搭建起国际先进的高速动车组设计、制造技术平台，并于2007年年底自主研制出中国首列时速300公里及以上动车组。在奥运会期间，这款新型高速列车将在京津线投入运营。

南车集团下属27个子企业，分布在全国10个省、市，如果算上三四级甚至更下一级企业，子企业总数多达120家左右。其电力机车产量已居世界靠前，内燃机车产量跃居世界第二，铁路客车和货车的产量也进入世界前五强。

但在参与国内外竞争的过程中，南车集团国内天然的低成本优势逐渐减弱，寻找更精细化的管理手段成为南车集团的明确需求。

整合财务与物流 消灭信息孤岛

南车集团所处的机车行业，产业链非常长，采购领域从钢铁、铝合金、不锈钢，到客车用的布、木头，乃至冰箱、彩电等生活用品都要涉及，一旦有一个产业发生问题，便会影响到企业的正常发展，生存环境非常复杂，总成本的70%是材料和配件。

因此，要想节约成本，材料和配件就成为首当其冲的管控目标。

财务部门是成本控制的核心部门，尽管南车集团财务系统的数字化从1985年开始、1999年就基本完成了，但2001年以前，南车集团的财务部门依然无法及时、准确地获知物流系统的数据。

因为南车集团内部的数据系统类似于诸侯割据，财务系统用一套软件，物资处用一套软件，生产处搞配件又用一套软件，各算各的账。

每年财务部门要处理的数据中，量最大的是来自物流系统采购材料、支出材料的料票。在此情况下，南车集团副总会计师王研提出，先对财务和物流两大系统进行整合。

2001年以前，所有账目到不了仓库、车间里。每个子公司的会计每月干都什么?就是打票、对票，把各个车间的领料分开，分开之后数字还得对上，而且完全是手工，一个采购员管一本账，各管各的，财务部拿到的物料信息不可能是第一手信息，算对了就算完了。

集团的原材料采购成本依然只能像计划经济时期那样，实行计划价。“对所有采购回来的物料和产品，集团公司都要定一个计划价。内部领料都按计划价记账，事后核算实际成本，然后和计划成本做对比。差异高低超过5%的时候，就调一次计划价，每一年调整计划价都是非常重的任务，每年都得调。”南车集团公司财务部副部长刘江介绍道。

在集团范围内采用了***的K/3财务物流一体化系统之后，集团内的信息孤岛问题得到了有效解决。

从采购订单开始，采购部门把数据输进去大家共享，到货以后，根据采购订单，仓库收料，然后入库，一直到最后出来凭证，整个流程都由指定的一个数据员负责数据的录入，数据流一目了然。

比如，某个库房的库存已经超过最高库存，但同时还在采购订货，那就是占用资金。过去手工做法很难查，不容易查到每一笔价格是多少，现在打开系统就可以查清楚，信息完全透明，任何一个领导都可以随时随地查询。

无缝集成实现最高最低库存管理

“上ERP系统其实是财务人员自掘坟墓的过程，必须注意向下推行的方式方法，要软着陆。”为此，南车集团在借ERP改善成本管理时，并没有采取一步到位的快速策略，而是特意先挑选了两家自愿性强、IT基础扎实的两家子公司进行试点，成功之后再大范围推广。

石家庄车辆厂就是两家试点企业中的一家。

由于铁路运输安全的重要性，铁道部对于货车检修的细节规定极为严格，对摇枕、侧架、车轮等大型部件的价格、品种、供应商均统一指定。尽管每辆货车的维修程度和维修成本各不相同，但铁道部支付的费用却是固定的，这就要求石家庄车辆厂精确地控制维修成本。

否则，一旦铁道部的政策稍有变化，就很可能出现亏损的情况。加上很多车型的配件比较特殊，相互之间难以代用，一旦备料不当就容易造成库存积压。一些车型的维修周期很长，多余的配件可能要等到七、八年后下一次大修时才能使用。

随着工厂维修规模的扩大，石家庄车辆厂成本管理的复杂程度也越来越高。仅钢架一个车间，每个月的领料单数量就在8万张以上。

从2003年开始，在南车集团的整体部署下，石家庄车辆厂与***合作正式实施货车检修ERP信息系统;2004年实现了财务、物流系统无缝集成，所有基础资料和数据完全共享。2005年，在集团内率先正式启用成本管理系统。

分解员在分解细录系统、录入维修任务后，系统会根据材料定额，自动生成分解细录单，同时生成维修工票。经分解员确认，维修车间打印分解细录单到库房进行领料。同时，车间在维修工票中记录各道工序的实际发生工时，录入K/3系统，就完成了工序汇报和工时统计。

目前，车辆厂可以结合前三个月的物料出入库情况、月产量、车型特征等关键数据，形成物料需求计划，实现了最高最低库存管理。“在没上K/3之前，我们一直采用的是计划价，库存占用资金最高可以达到3000万元。”站在一排摆放整齐的配件中间，物资供销部经理王玉华回忆道，“我们现在的库存为1200万，而大型配件通常是即来即用，基本不占库存。”

成本控制协助管理优化

基于***的K/3系统，精细化的成本核算也变得有据可依。厂里在钢结构车间专门成立了核算班，考核分解员和具体车间的责任：车辆哪些地方修、哪些地方不修，由分解员确认，并根据成本计划考核分解员;然后以实际成本考核车间，如果超出就进行罚款，反之就奖励。

这样分解员与车间均有相应的奖励措施，促使双方将成本降到最低。当车间对分解员的修理措施有疑义时，还可以根据录入系统的历史数据找出差异根源。

另外，南车集团在石家庄车辆厂，还把定额管理法当作控制成本的一个试验手段。比如，某种钢材的标准用量定额是10公斤，两个月节约了两公斤，会得到节约奖;第二个月依然节约两公斤，还会拿节约奖。但第三个月的时候可能就会考虑要不要把定额改为8公斤。

利用IT系统可以实时分析出各项管理措施的实施效果，为成本管理决策提供明确的依据，从而协助管理者逐步实现管理的优化。

最终，石家庄车辆厂将成本管理核算到了每一台车，为各类成本分析与决策提供了科学的数据基础。2005年下半年，车辆厂开始引入*** BOS进行个性化实施，目前已经完成了采购自动询价和比质比价、分解细录系统、采购计划编制、随机盘点、物资采购价格指数考核等符合行业特色的系统，整个方案与***K/3 ERP无缝集成。

在两家试点子公司取得成功后，南车集团对两家的经验进行了总结，依此制定出一套实施标准，然后开始整个集团内的大范围推行。2006年底，南车集团宣布，有13家企业完成，超过50%子公司完成成本管理系统的上线工作，预计今年上半年便可以让整个集团的成本管理像石家庄车辆厂那样有一个显著提升。

“ERP相当于为企业铺设了一条路，比路更关键的是在路上跑的车，即自己的管理理念和流程。”王研总结道。