ERP项目实施 缘何失败率高

ERP项目实施 缘何失败率高

根本原因

做任何项目，都会有成功有失败，但是为何ERP项目却与众不同，失败率高的离谱呢?

ERP市场目前之所以这么混乱，根本原因在于其内在的复杂性和难度。

ERP是企业管理和软件开发两方面的有机整合。做好一个方面就很不容易了，何况要同时做好两个方面，更何况这两方面不是简单的独立并行的关系，把两方面单独做好就可以了，而是要把二者有效的整合成为一个全新的有机体——ERP。可以进行一个简单的数学推演：假如只做企业管理，失败率为30%，只做软件开发，失败率为20%，那么把二者独立的同时做好，失败率就是44%，而如果要进一步还要把二者有机整合起来，假设整合这一步的失败率为40%，那么最终ERP项目的失败率就高达66.4%。中国企业在企业管理和软件开发方面都是弱项，这也许就是国内ERP项目失败率居高不下的原因吧。

直接原因

做一件事情，是否可以成功，取决于当事人的态度、能力和目标。也可以简单的把态度和能力合并为一项，统一看为能力。也就是说是否能够成功，取决于当事人能力(包括了态度)的大小和所定目标的高低。项目成败的风险，可以说是在目标确定的一开始就注定了的。

在市场经济中，每一行都存在着千千万万的企业，有领头羊，也有落后者，共存于激烈的市场竞争中，优胜劣汰。各企业的管理能力有高有低，参差不齐。为简单起见，我们把企业(甲方)管理能力分为5个等级，5级为最优秀，1级为最差。同样，把ERP的提供商的项目实施能力也分为5个等级。ERP项目的目标是根据企业提出的目标(投入<产出，投入哪些资源，产出哪些预期收益)，选择合适的软件产品(解决方案)，并成功实施。而ERP软件产品(解决方案)的水平，同样可以分为5个等级。

这3种等级都是相对应的。比如说，4级能力的实施商(乙方)，可以把4级水平的软件产品售与4级能力的甲方，并且完全发挥该软件产品的功能(4级)。如果乙方的实施能力为5级，当然更可以胜任这项工作，但是如果乙方能力只有3级，这个项目就很可能会失败，至少难以充分发挥该软件产品(解决方案)的能力。同样，甲方的能力为5级也没问题，但是如果低于4级，这个项目失败的风险就会比较大。ERP软件产品(解决方案)的水平等级对项目成败的影响也是同样道理。

所以，提高ERP项目成功率的关键就是：综合考虑，量力而行。如上所述，一个4级能力的实施者，可以把4级水平的解决方案顺利的在一个4级管理水平的甲方企业内成功实施。如果甲方能力只有3级，那么乙方就需要做很多的培训、指导、教育工作，项目就有一定风险。此时如果乙方的水平较高，比如有5级，那么风险就会相对较小。如果甲方的水平只有2级，那么最好还是放弃吧，烂泥巴扶不上墙，几乎注定是要失败的。

总结：失败的原因在于所定的目标超出了自己的能力所及。只有2级的能力，不要幻想去一步到位，做4、5级的事情。首先要做的是把2级的事情做好，或者可以在高水平的伙伴的帮助下向3级提高，循序渐进，路要一步一步脚踏实地的走。

风险分解

首先解释一些能力和目标的相关概念：

lA，甲方能力：甲方管理水平，它制约着甲方接受能力。

lB，乙方能力：乙方的实施能力。

lC，软件产品实际水平：该软件产品所实际(最好情况下)能达到的水平。同质量和规模有关。比如规模差不多的2个hr软件，质量高的水平高。在质量相近时，只有一个hr模块的软件不如包含hr和财务2个模块的软件水平高，而如果将这2个模块更好的整合起来，会有更高的得分。

lD，软件产品宣称(目标)水平：宣传或者设计目标，但是实际能力未必达到。

lD-C，伪劣度(质量)：宣称和实际水平之间的差值。比如宣称软件具有某功能，实际上根本没有或者虽然有但不可用或者很难用。

lE，乙方对产品的实施水平：当B>=C时，乙方可以正常实施软件产品，E=C;否则(B

lF，最终项目得分(收益)：乙方对产品的实施能力，需要甲方的接受和配合才能完全发挥。当A>=E时，F=E;否则(A

lG，项目要收回成本至少需要达到的目标：当F>G时，收益>成本，项目成功，否则项目失败。

上文说过，目标超过了能力，就会产生风险，甚至可能连自己原本力所能及的部分都做不好。下面对项目风险进行详细分解。

1.乙方自身实施能力：

乙方实施，难度有2点，一是产品难度和复杂度高，二是软件质量差。

1)如果乙方实施能力低于软件产品水平，则会有失败风险。当B

为降低这一风险，乙方实力不可与软件产品的要求相差过大。

2)质量差的软件产品，有失败风险，乙方可能会被伪劣功能迷惑，甚至无法顺利实施其真实的功能。但较高的乙方实施能力会稀释这种风险。该风险与(D-C)/B正相关。(风险2)

为降低这一风险，要求乙方有较高能力，软件产品有较低的伪劣度。

2.乙方与甲方合作顺利实施，培训甲方理解接受系统：

如果乙方对产品的实施水平高于甲方目前接受能力，这一步就有一定风险。较高的乙方实施能力会稀释这种风险。当A

关。(风险3)

为降低这一风险，要求在项目开始时所定的目标不要超过甲方接受能力太多。

3.系统顺利运行，收益达到F：

如果F

为降低这一风险，要求在最初可行性分析时，对未来F的评估不可过于乐观，只有当有相当大的把握确认F>G时，才决定上马项目。

风险4产生于可行性分析过程，这里只专注实施过程中的风险，因此风险4略过不提。

举一些例子:

A=2，B=2，C=2，D=2，结果E=F=2。风险1=风险2=风险3=0

A=4，B=4，C=4，D=4，结果E=F=4。风险1=风险2=风险3=0

虽然最终收益(F)不同，但是从成功率方面看，以上两个项目没有任何区别。

A=2，B=2，C=4，D=4，结果E=1.5，F=1.5。风险1>0，风险2=风险3=0

A=2，B=2，C=2，D=4，结果E=1.5，F=1.5。风险2>0，风险1=风险3=0

A=2，B=4，C=4，D=4，结果E=4，F=3。风险3>0，风险1=风险2=0

以上是只有一种风险的简单特例，真实的市场情况是各种风险混杂在一起。

中国市场情况：

1)A较低;

2)国内企业，B1较低，C1较低，(D1-C1)较高;

3)外企(指软件产品提供方，实施者可能为国内通过资格认证的合作企业)在国内，B2>B1，C2>>C1，(D2-C2)<(D1-C1);

4)外企在国外，B3>B2，C3=C2，D3=D2，(由于有些本地化的问题，C3和C2，D3和D2可能会略有不同)

可以看出，国内软件产品的实施，主要风险是风险2，国外软件产品的实施，主要风险是风险1和风险3.

总结

分析了失败原因后，就可以对症下药，找出解决办法。

对风险1：提高乙方实施能力(A)

对风险2：提高软件质量(D-C)

对风险3：提高甲方管理能力(B)，同时控制项目目标和甲方接受能力之间的差距(E-A)

对风险4：提高甲乙双方能力(A+B)

其中，提高A和B，降低D-C，是长期性的工作。控制E-A，是短期性的工作，对应于每一次具体实施项目。我们可以假设，在短期，前三者是变化不大的。那么要提高一次项目的成功率，我们所能做的只有控制E-A。

考虑问题要循序渐进，先从短期开始。项目中怎样控制E-A，提高成功率呢?

1)先把事情做对，再把事情做好。不要做超出自己能力的事情。假设目前比较有把握可以上财务系统，但是crm很勉强，那就只上前者，等以后时机成熟再上后者，不要贪功急进。

2)复杂度是非线性增长的。假设单独上财务系统或者hr系统的难度都是1，把2个已经成熟实施的财务和hr系统整合起来的难度也是1，那么，同时上2个独立系统的难度可能就是3，同时上2个且整合好的系统的难度可能就是5。此时可以把目标分解，一个个来，分成3个单独步骤做，前一步做好了再继续下一步，这样整体复杂度就接近线性了。

3)………