需求调研与ERP项目选型

需求调研与ERP项目选型

安全库存=(预计最大消耗量-平均消耗量)*采购提前期

如果用统计学的观点可以变更为：

安全库存=日平均消耗量*一定服务水平下的前置期标准差

下面附计算案例：

使用从一特定物品的需求数据计算出来的平均绝对偏差MAD来计算统计性后备存货的方法。下面用物品M为例来说明在服务水平的某一范围上服务与库存投资之间关系的计算。计算所需的数据是：

年度预测=26，000件

订货量=2000件

MAD=209件

单价=￥1.35

可用上述方法来计算每一服务水平所需的后备存货。例如：

每年允许缺货的次数=4

每年曝光次数=年度预测除以订货量=26，000/2000=13

服务率=(13-4)/13=9/13=69.2%

从正态分布下的安全因素表中可查出所需的MAD数约为0.75。

因此所求后备存货=0.75×MAD=0.75×209=157

用类似方法，可以计算出不同服务水平时所需的后备存货水平。图8-4中所示为9个不同的服务水平下对物品M所作的计算。理论上完善的服务(永不缺货)所需的后备存货量约为允许一年缺货4次时的7倍。必须记住这种计算是假定作业被良好地计划并紧紧地受控。

图8-5用曲线表示出这一关系。图中每年缺货次数表示为每10年的缺货次数，以便用统一的尺度表示各种情况。这一曲线清楚地表明随着所要求的服务水平的提高后备存货将急速地增长。使用此类曲线，可以选定一个合理的客户服务水平然后据此确定达到这一服务水平所需的后备存货。然后可用相应于该点的服务率来计算系列中每一物品的后备存货。在后备存货库存原先是凭直觉确定的大多数情况下，这种统计解法可使库存与服务水平间的关系立即有所改善。然而，此曲线的最重要的方面却是它暴露了客户服务与库存投资之间的矛盾，对物料控制与其它管理人员表明要给出相应的客户服务水平所需的成品库存。这类曲线是一种非常有用的管理工具。

大多数企业中持有成千上万种库存物品，为每种物品这样去开发与分析数据与曲线是不现实的。物料控制人员必须确定每种物品的所需后备存货以便恰当地去计划其补货，但这必须在管理层已经决定了要提供的具体服务水平之后。而管理层要在服务水平问题上作决定，他所需的服务与投资数据不是对个别物品而言，而是要所有物品的库存总量数据。个别物品的库存对库存计划人员是有意义的，但在更高的管理层，要考虑的是总量库存投资。

对一个物品绘制服务对投资曲线的方法可以扩展到对一组物品表示其客户服务水平同整个大类产品所需库存投资的关系。

在下例中，将为具有4种物品，物品M、N、O、P的一个系列产品来计算服务对投资的关系曲线。设有数据如下：

───────────────────────

物品 年使用量 订货量 单价 MAD

M 26,000 2000 1.35 209

N 96,000 8000 0.70 1600

O 12,000 2000 0.90 271

P 6,000 1500 0.85 240

───────────────────────

设该物品组的最低服务水平是每年8次缺货(相当于每一物品每年缺货2次)，可计算出所需后备存货、平均库存金额等，见图8-6.图中表明，要达到每年缺货8次的水平，将需有￥7518的总平均库存;要达到较高的服务水平，就需有相应的较高的平均库存。这一组物品的服务水平对投资总的关系可概括如图8-7所示。

需求调研在ERP项目中是非常重要的一个环节,他的作用是非常大的。

系统选型的前提

你要选择一套合身的衣服，首先要对自己的身高、腰围、肤色等内容了解清楚。ERP选择也是如此。由于不同行业的ERP系统其开发的侧重点不同，所适用的行业也各不相同。所以，在做规划时，就要把调研做好，为下一步选型做好准备。

为系统选型树立标准

实际上，就所有ERP系统而言，一些表面的需求是容易得到满足的。而更深一步的具有行业和企业独特性的需求才是用户在选择系统时需要予以最多考虑的。如果用户对自身的需要不作深入地分析，往往会在系统实施一段时间以后，才发现具体业务及管理需求并没有得到满足，但此时系统已经安装完成，并已耗费了大量的人力、物力资源，悔之已晚。

如制造业中食品行业有个非常重要的特性：保质期。象机械制造业就没有。粗的一看，机械制造业的ERP也能在食品行业跑出个模样来。但是，对其进行物料保质期的跟踪，一般的制造业ERP就无能为力了。

为以后系统实施评估设立参考指标

因为ERP系统实施后，给企业带来的影响是多方面的。你先对企业的需求调查清楚了，以后实施的时候就有了针对性;评估的时候，也就有了具体的指标。

既然需求调研这么重要，那如何作好它呢。笔者认为，可以从以下几个方面入手。

可以分析财务指标，找到问题的切入点

从财务指标的横向对比最能明显的看出一家企业同其竞争对手存在哪些方面的劣势，纵向对比可以分析企业近几年来的变化。

如：存货周转率，若企业的存货周转率为40%，而该行业的平均存货周转率为50%。就说明该企业的经营效率不是很好，跟竞争对手相差较大。应该想方设法把其提高上去。因为影响存货增周转率的因素有销售成本、平均存货、销售毛利率、采购提前期、安全库存、物料需求日期等等。企业要分析并找出关键因素，在选型时，就可以对症下药，看能否通过ERP系统，使之得到改善。

又如：存货周转率，若企业本年的存货周转率为40%，而企业的前几年的平均存货周转率为50%。这时，企业就要进行前后对比，看看随着企业规模的扩大，为什么经营效率会变低，是受哪些因素的影响。

分析业务流程，找到解决问题的关键点

参照行业的标准流程，对企业的现有流程进行初步评估，看看，哪些方面存在着不足。可以查查，物料的超收有没有管控，领料等有没有依据可循，应收应付有没有漏洞等等。找到漏洞后，在选型的时候，就关注其产品看能否给我起到“查漏补缺”的作用。

总结错误，找到解决问题的突破点

ERP有一个非常重要的理念，就是“复制成功“。通俗的讲，就是避免犯别人以前犯过的错误，学习人家成功的地方。要做到这一点，总结错误就是非常重要的。我们要把以前业务作业中发生过的错误一一列出来，分析一下哪些是可以避免的，哪些是因为条件有限不能避免的，哪些是可以忍受的。然后，在系统选型时，针对错误找解决方案，看看系统能提供哪些措施来防止类似错误的发生。

举个例子，制造业BOM(物料清单)，特别是新建BOM经常会出现问题，不是用料不对了，就是用量出错了，最后都会影响交货期。这时，就要考虑ERP提供了哪些机制，来减少错误的发生.几率?

对此，不同的厂商是“八仙过海，各显神通”。有的提供BOM模版，同一个类别的产品做一个BOM模板，新建时只要稍作修改;有的通过BOM复制功能，新建类似产品时，只要复制已经存在的BOM，在此基础上进行修改，减少工作量，又降低错误的发生概率，一举两得;有的提供BOM版本控制，对产品BOM信息的更改有据可循。

合理预测未来，未雨绸缪

企业在做ERP规划时，要考虑企业未来的信息化建设的规划，看是否会上其他的信息化系统，如OA(办公自动化)，CRM(客户关系管理)，电子商务等等。

若企业在未来几年可能会上这些项目，那就要跟ERP厂商确认他们对这些功能的支持程度，有否提供相应的接口，甚至，可以选择那些本身集成这些功能的ERP产品。

“好的开始是成功的一半”，“没有调查，就没有发言权”，做好需求调研，是ERP项目成功的基础，不然，到时再回来功课，是事倍功半，得不偿失。