ERP的中国大戏

ERP的中国大戏

在政府引导下

计划经济年代，引领企业管理软件在中国登场的，无疑是政府。在政策指令这根长线的牵引下，中国的企业懵懵懂懂地将生产过程交给计算机管理。这种混沌的状态，注定了这个时期“交学费”的性质。

伴随着政府的信息化实验，一些企业成为中国实施ERP的先驱。这批政府鼓励下的大型国有信息化试点企业，起初并不太了解信息化的含义；它们实施信息系统更多是在等待主管部委的首肯和表扬；它们普遍遭遇了国企缺钱、缺技术、缺改造的窘境。这种市场需求下的信息系统最终往往陷入瘫痪，只留下一批无奈但有相当含金量的老专家。

昏暗的光线，泛黄和略有霉味的墙壁，办公桌上堆着大堆IT报刊，墙角的橱柜里整齐地摆着各种红头文件、鉴定批文、奖杯，覆着薄薄的尘埃……

这是沈阳机床集团信息中心主任牛孟渔的一间办公室。牛孟渔是沈阳机床集团持续20年的信息化建设的重要人物。

同样昏暗，而且潮湿，铁栅门紧锁的低矮的零件仓库，两三名人员操作的陈旧主机房，发黄的IBM老机器……

这是蹒跚20年后，沈阳机床集团企业信息系统引进项目保留下来的局部战果。

1979年，政府大力号召企业“解放思想，引进国外先进技术”。当时的沈阳第一机床厂厂长沈同昌响应政府号召，及时提议“引进一套外国信息管理系统”。沈阳第一机床厂（原沈阳市机械修理厂）是1953年第一个五年计划期间前苏联援建的156个重点工程项目之一，是国内最早生产车床的工业企业。1979年4月，机械工业部和中国机械工业协会安排西德机械工程师协会专家到沈阳第一机床厂参观，并确定合作MRPⅡ意向；接着，机械部一位副部长亲自出面，把沈阳鼓风机厂购买的两台IBM4331计算机，划拨一台给沈阳第一机床厂；尔后，政府拨外汇90万美元。资金、设备和友好合作方安排之后，需要最后敲定：到底是选择IBM还是德国工程师协会的系统。机械部的领导研究之后，提出：“既然眼下哪个系统都搞不太懂，鼓风机厂用了IBM，机床厂就用西德的吧，日后谁的成了，就推广谁。”

1981年4月，中德双方敲定沈阳第一机床厂的计算机生产管理系统，该项目同时也被列入“六五科技攻关计划”。沈阳第一机床厂背负着光荣的使命，开始了消费“西洋大餐”的漫漫征程。

推动计算机生产管理系统，让大批工人熟悉英文操作界面和打印单据是艰难而尴尬的。“我在里面算是最懂行的了，但是照样搞不太懂，德国专家几乎得手把手地教才行。”牛孟渔说。虽然是政府扶持的试点工程，各有关部门却无暇过问。厂里的反对声也此起彼伏：“市场经济的管理思想会破坏计划经济”、“计算机抢了工人的铁饭碗”……

就在项目艰难推进时，厂长沈同昌调任沈阳市标准局局长。他要求把项目搞完再走，未获批准。机床厂换了个年轻的马厂长，项目组建议加大项目实施力度，马的态度很明朗：“厂长怎么能管这种小事儿？”1年后，又换了个更年轻的黄厂长。黄厂长上任后即赶上机械部扶持8家企业购买新设备，遂筹得380万元资金，把旧的IBM4331换成了IBM4381，项目也顺势收了尾。随后就进入了紧张的项目验收鉴定准备阶段，除了更换机器，还制作了可输入英文代码的中文单据打印表格，以方便领导视察。

为期6天、规模庞大的现场鉴定会后，持续了5年多的项目“宣告成功”，之后还拿了“国家首届管理现代化创新成果奖”。但牛孟渔心里清楚，系统差得远了，至少4个关键问题还没有解决：英文界面没有汉化、系统没有用到仓库，没上CAD，生产和采购、销售、成本系统没有集成。这些问题不解决，鉴定的那个生产系统就几乎是摆设。鉴定会一结束，关心系统的人越来越少，牛孟渔越发显得身单影只。政府拨款制度取消后，厂里也不再投资，连系统维护的资金都得不到保证。

1994年，政府要求沈阳市整合地区机床行业，成立沈阳机床集团，第一机床厂被并入其中；集团旗下核心企业沈阳机床股份有限公司1996年上市。之后，机床集团拿到了世界银行的1.5亿美元贷款，其中1.21亿美元拟用于技术改造。这是一笔等待太久的资金，机床集团花起来理智了许多。集团先后投入200多万美元聘请美国两家咨询公司做咨询，并在1998年尝试进行ERP项目招标，未果。直到2001年10月新一轮ERP高潮涌现后，机床集团的“ERP光复运动”才拉开帷幕。最终，惠普公司和***共同拿下高达420万美元的ERP标单，整个项目预计2002年初实施，为期2年半。牛孟渔很痛心地发现，20年前就在解决的生产管理系统，如今在新的项目里，却仍然是最大的问题。

在ERP厂商诱导后

经过ERP厂商和咨询公司的辛勤开垦，中国ERP需求市场依然贫瘠，供应市场却枝繁叶茂。厂商过度的市场宣传，使客户对ERP系统的预期与ERP实施的实际效果间产生巨大落差，“ERP成功概率为零”的惊人噱头就是这种落差的最好体现。

作为中国ERP市场上最著名的客户，联想最初也茫然地被厂商推动。但到后来，他们变成了项目的主导。

1998年6月26日，由中国软件行业协会财务及企业管理软件分会搭台，众财务软件厂商纷纷登台亮相，宣布联合进军企业管理软件市场，并相继发布了一连串带“ERP”尾巴的软件品牌。但是这一轮“ERP”概念轰炸，由于产品没有及时跟上，并没有给财务软件厂转型带来明显推动，却让原本低调的国外ERP厂商捡了个大便宜。

中国最著名的企业之一——联想，就是在这个时候出现在SAP的用户名单上。

1997年，香港联想和北京联想重组为新的联想集团公司，营业额超过100亿元。但整个集团同时运行几套管理系统，而且没有集成。其中联想QDI的老生产管理系统也面临更新换代。在厂商强烈的市场攻势下，联想QDI在1997年上马了SAP的ERP系统，这只是个很小的改造项目，至1999年初即告结束。联想集团总部也在1997年底开始和SAP、***等ERP“大腕”接触。SAP和德勤组成的团队开始对联想集团进行考察、调研。1998年11月9日，眼看联想QDI的ERP系统实施即将结束，联想集团最终拍板，和SAP签署了3000万元的ERP项目合作协议。

1998年底，项目正式实施，一期上北京联想电脑、联想科技和联想集成，二期纳入联想在香港、广东、贵州等地的主体业务管理，三期把联想集团在全国各地的渠道、销售业务装进来。

在SAP和德勤的计划下，一切显得很完美。联想集团自己却捏着一把汗：在ERP服务商导演的戏里，作为客户的联想会演成什么样？一时间，ERP成了联想集团生死攸关的大事，公司里到处标语飘飘，誓师大会气氛肃穆，项目会议排得爆满，员工更是加班加点。

1999年1月，项目进展正如火如荼，SAP和德勤咨询顾问组项目经理突然辞职。当时联想仍然很依赖ERP服务商，项目几乎全盘停滞。联想集团立刻召开紧急会议，总结出两点：一、ERP项目实施不能完全依赖服务商，联想要占主动；二、项目实施由IT主导改为业务主导。项目总监朱立南也换成了王晓岩（现联想集团CIO）。虽然此次服务商小“兵变”的影响及时得到修补，但由于“被动跟随ERP服务商走”导致预计在1999年11月即可结束的项目，拖延到了2000年1月。

2000年1月5日，联想ERP一期上线。新系统上线后，刚宣布解散的项目组喘息未定，拆分联想集团的设想浮出水面。于是，新的系统拆分项目组再次组建，从2000年3月到5月，原联想集团的ERP系统拆分成两套，分别归属联想集团公司和***公司。

艰难的拆分结束了。原先SAP和德勤规划的三期ERP项目只做完了一期。剩下的工程，两家公司仍要和SAP、德勤合作。拆分后的联想集团从2000年6月到2001年4月的10个月时间内，先后完成了3个ERP项目集成，包括国内区域结算业务系统、海外业务系统和香港在线采购业务系统。这个阶段，SAP共派遣顾问近30名，均按工作班次从联想集团领取顾问费用，据王晓岩说一共支付了不到100万元。而在一期工程中，SAP和德勤的60多名顾问以项目组方式常驻联想，3000万元的费用是以整个项目为单位支付的。显然，在ERP再造阶段，联想集团已经基本摆脱了对SAP的依赖，并开始主动驾御ERP项目实施。

***CIO刘岳晖说，从2000年5月27日到2001年9月1日，***也完成了3个ERP再造项目，包括国内9个渠道平台结算系统、国内区域和香港地区的业务系统以及北京的数据仓库。***再造阶段投入共约100万元，聘请SAP顾问30多名。“70%的作业是我们自己做的，SAP只是辅助。”刘岳晖说。

2000年底，联想又和CRM厂商Siebel签约，投入2000多万元上CRM系统。2001年6月，联想再投3000多万元和领先的SCM软件供应商i2、惠普公司签约SCM项目。这些系统结束后，联想作为制造企业的资源优化就基本结束了。在这个成本和效率有效控制的制造平台上，联想设计了“3+2模式”，即3种生产模式（流水线批量生产、按定单生产、按需求定制生产）加2种销售模式（直销、分销）。

这之后，联想开始做两种转型，即向高端产品转型和向服务业转型。ERP被当作其向服务转型的一个契机。2001年8月底，联想签约广州华凌电器，为SAP做项目实施。虽然有人对这种“初病成良医”的做法表示怀疑，但联想毕竟跨出了历史性一步。

***则直接卷入了ERP服务商的圈子，和SAP继续建立了合作事业部，它同时还代理着4家国外ERP厂商的产品。最近***又和台湾鼎新集团成立一家专事ERP服务的合资公司，也向ERP市场迈出了一大步。

当客户作主时

WTO的鼓点越打越紧，“信息化带动工业化”的号角已经吹响，国家对企业信息化的政策环境越来越利好。理智、成熟的ERP市场将不再靠政府的引导或者厂商的推动，而是由用户高质量的需求来拉动。

2001年11月底，东阿阿胶的CIO沈渴望来北京开了几个关于ERP的会议，觉得很有收获。在他看来，至少东阿阿胶是真的需要ERP。

东阿阿胶股份有限公司（原东阿阿胶厂，成立于1952年），是目前国内最大的阿胶生产基地，1993年完成股份制改造，1996年7月在深交所上市。1999年7月，东阿阿胶决定把销售中心搬到济南，因为销售中心设在边远的东阿县，办事很不方便，招聘人才也有难度。但是，东阿县政府可不愿意让这个利税大户离开，公司与省里进行协调决定，虽然销售中心搬到济南，但仍然在东阿上税。于是，济南到东阿县的票据结算和传输成了大问题，“公司每天两辆专车，不断往返于济南和东阿两地，核对票据和合同，管理很容易出乱子。”沈渴望说。公司对管理信息系统的要求，从未像现在这样迫切。

此时，碰巧国家医药管理局对全国医药行业大力推广北京英克公司的ERP产品，东阿也派人参加了推介会。由于招架不住场上销售人员的攻势，而且对方开价仅20万元，还有政府机构推荐，着急上管理系统的东阿就决定先试试。

然而，合作不久，项目费用就从20万元迅速涨到70万；而且，这仅仅是一套医药行业的进销存管理软件，戴了顶ERP的帽子，根本解决不了东阿的销售管理问题。对于东阿提出的需求，对方总表示“暂时没有，不过马上就可以编程设计出来”，这种答案让东阿彻底失望了。最后双方的矛盾表面化，合作不得不终结，最终要靠律师来收场。

这个失败的项目对销售业务造成很多负面影响，东阿的销售中心不得不又从济南搬回到东阿县城。东阿首次主动接触ERP，却险些遭骗。

尽管有了“前车之鉴”，东阿信息化的信心却更加坚定，他们决定不仅要解决销售问题，还要尽量上一整套的ERP系统。于是，在一次由山东省经贸委组织的ERP产品推荐现场会上，东阿结识了北京***软件技术有限公司。但是，东阿毕竟吃过推荐的亏，并没有立刻同意与***合作。随后，东阿又考察了全国多家ERP厂商，包括SAP、***等大公司的产品，从性能、价格、实践性以及公司服务质量等方面综合做了比较。最终，东阿选择了***，“***整个项目才100多万元，***仅软件产品就要300多万元”，沈渴望说。他们接着派了一些人，花了3个月的时间，去检验***ERP系统的销售终端管理模块。“比如一家医院，院长和各科主任的名字、生日、爱好、家庭情况……都很细，很合我们的要求。”沈渴望说。

东阿先用自有资金做ERP筹备，尔后申请了银行贴息贷款，然后到省政府主管部门立项，再请专家做项目评估报告。经过这一系列的手续后，东阿阿胶2000年4月通过配股进行项目融资1700万元。“立项后，正赶上政府扶持企业信息化，又能从科委或经贸委申请几十万的拨款。”沈渴望说，“这个ERP项目的资金非常充足，根本用不完。”二次接触ERP，东阿已经显得游刃有余。

东阿阿胶只是众多传统中型企业中的一家，一度处于被IT遗忘的角落，而在这一轮ERP大潮中，他们已经在学习对ERP的理性消费了。

会是新一轮泡沫吗？

“这是一个ERP的季节，空气里都是信息化的味道。”最近人们已经习惯于用“泡沫”的眼光去怀疑一切迅速发展的事情，于是，“ERP泡沫”一词已经能够见诸报端。

从制造环节的信息化，到财务电算化，到今天的企业管理信息化，政府的又一次号召极大地刺激了中国的ERP服务市场。所有的ERP服务商或者打算成为ERP服务商的企业为之欢欣鼓舞，大家都掰着手指算中国的860万家企业里，还有百分之几没有上ERP？这个市场的需求增长每年的速度是多少？

***中国董事总经理胡柏林最近很忙，但是心情不错。像很多IT公司一样，***的全球业务受大环境影响发展放缓，但是***中国公司却一枝独秀。胡柏林认定：“中国IT市场的潜力是非常大的，所以我们的增长非常迅速。在加入WTO后，中国将逐渐成为亚洲乃至世界的制造中心，所以ERP的市场前景非常广阔。”据说***中国公司上上下下都在紧张忙碌，争取明年收入超过韩国公司，成为亚洲第一（日本除外）。而这个目标，在9月份还是设定在3年之内。

对ERP，质疑之声从来不绝于耳。i2中国及香港地区总经理郭秀娴就表示“实施周期长，回报周期长，中国企业目前不适合ERP。”还有专家认为“中国很多制造企业最基本的管理问题都还没有解决，计算机应用尚没有普及，直接就上了高端的ERP管理系统，跨度太大。”至于“成功概率为零”更是这种质疑的极端化。但是，市场逐渐成熟的标志之一就是市场的主体都具有了独立思维和判断的能力，对不同言论有足够的包容力。ERP在被神话和妖魔化之后，逐渐显露出理性的本色。

而我们的政府，在完成了最初的引导和推荐工作之后，逐渐转换角色，走向了大环境建设的道路：从吴邦国副总理的讲话、经贸委在联想的现场会，到由政府出资的企业主管的信息化培训，以及对企业信息化建设在财务、税收甚至融资方面的有关优惠政策。

在一波大浪打来的时候，谁也不能无视泡沫的存在。但是大海毕竟不是啤酒杯。站在这里向前看，是中国几百万企业亟待解决的管理问题；回头看，是国外企业几十年来被证明是行之有效的解决之道。我们需要审慎的决策，但不需要任何的迟疑。