ERP应用与企业管理变革

ERP应用与企业管理变革

案例三，某建材企业的成品库存货一万吨，占用流动资金一亿元，而同期采购原辅料的流动资金又很短缺。从供应链角度看问题，没有任何理由要储备这么多的产成品。从价值链角度进行分析，这个环节是不增值的。仔细分析，这些产品的生产周期只有一天，原辅料采购周期只有３天，远距离发货周期只有６天，加在一起也只有１０天。此外未来市场需求并无明显增加的迹象，企业近期也无通过提高存货量来提高自己竞争力的市场营销策略。显然这个企业的管理是非常粗放的，经济效益是不高的。此时仅通过应用ＥＲＰ又怎能有效地解决这些问题呢。因此企业必须从供应链管理角度入手，全面分析每个环节的供需关系，据此安排生产，确定相应的期量标准，加强成本与财务的分析控制。由此我们想到，２０００年，中国国有及规模以上非国有企业的流动资金周转率是１.６２次/每年，这些企业的流动资产平均余额为５.２万亿元，同期的销售规模是８.４万亿元。也就是说，用５.２万亿元的流动资产平均余额来支撑８.４万亿元的销售规模，付出的代价是极其沉重的。此外就商品库存总值和国内生产总值的比值来看，美国不超过１％，中等发达国家不超过５％，可是中国却超过３７％以上。可见在我国大量的产品生产出来以后，不能很快进入流通领域和消费者手中，不能迅速转换为货币。这里面既有我国经济体制深入改革的问题，也有我国企业发展战略、市场营销、产品结构、生产计划和流通环节管理落后等问题。所以现在衡量一个企业竞争力，不仅仅是一个生产能力，生产规模的问题，而是生产能力乘以流通能力。这不是一个加的概念，而是乘的概念。如果流通能力很弱的话，生产能力再大，这个企业也没有竞争力。 　　案例四，某食品企业的ERP系统从表面上看已基本实施完毕，投入运行，并通过项目验收。但是，我们从生产现场看到的现象是：生产线两边已经站满了工人,他们正紧张地随着生产线的移动，用包装纸将食品包装后放进食品箱送入成品库或直接销往市场。然而，我们还注意到这样一个现象，在生产线的末尾有若干工人一边忙于包装，一边又将来不及包装的食品逆生产线移动方向用手往回推,以便有更多的时间将这批食品包装完毕。因为来不及包装的食品将随着生产线的移动最终掉入食品箱内，只能重新化解用于配料，这样就会使企业在人、财、物方面造成一定的浪费，提高产品成本。上述现象说明该生产线存在节拍和长度设计不合理、生产线各道工序之间的生产能力不平衡和计划编制不合理等问题，应该在ERP项目实施前，首先通过调整使生产、管理过程处于一种合理、协调的状态。否则，当我们把基于这种生产过程和管理现状收集的相关数据输入ERP系统，经过系统处理反过来又去规划和控制企业的生产经营，可想而知其作用和意义又能有多大呢？如果我们在实施过程中，把ERP应用与实行管理变革和生产线调整紧密结合起来，提前或同步解决这些相关问题，那么我们就会获得非常好的应用效益。当然要说清楚的是，不是所有的企业，在ＥＲＰ应用的同时或提前都能有效地解决这些问题的。这要具体问题具体分析，例如大型机械企业，它的加工设备很大，很重，一台都有几十吨，几百吨重，配套体系也很复杂。此时即便设备工艺平面布置不合理，也不可能简单地说调整就能调整到位的。

案例五，某造船企业由于船舶建造周期长，成本高，劳动效率低而面临着国际同行的竞争压力。同样一条船，国外只需２０万个建造工时，而我国却要８０万到１００万个建造工时才能完工。国外一个船台每年能建造２０多条船，而我国的一个船台每年只能建造四、五条船。于是，这个造船厂一方面通过转换造船模式，另一方面通过推进企业信息化建设，应用ＥＲＰ来解决上述问题，从而提高企业竞争力。但是具体如何对传统的造船模式、产品设计管理、设计与生产衔接、项目型生产组织、业务流程和管理基础等问题实行变革；如何把两者有机的结合起来，以及如何实施项目却了解不够，方法不当，以致项目进展不顺利。

以上几个案例的核心思想，充分说明了应用ＥＲＰ与企业管理变革的关系，以及实行管理变革的必要性与紧迫性。

最后，还有一个问题顺便提及，我一再强调企业有效地应用ＥＲＰ，一定要有明确量化的应用目标。最近我在参加国家经贸委企业信息化重大项目可研评审时，看到一个钢铁企业的ＩＴ规划中有了明确量化的应用目标，如生产周期由原来的４５天（热轧），压缩至２５天；３０天（冷轧），压缩至１５天；存货周转率由原来的每年３.１５次，提高２０％，即每年０.６３次等等。值得大家学习。

由于时间关系，今天我就谈到这儿，谢谢大家。

问：谢谢金老师，也谢谢各位。今天我有幸参加这次ＩＴ论坛，刚才也听了金老师的精彩发言。我有这样一个问题，您讲的企业管理变革，我觉得它应该是一个渐进式的变革。在我所接触的企业中，他们最多的是采取渐进式变革，是分阶段进行的。如果采取激进式变革，风险很大，对企业来说他们是否能够承受，这是一个非常大的现实问题。

金达仁：这个问题提的非常好。面对全球化市场竞争和企业发展趋势，企业实行管理变革势在必行。美国哈默博士提出激进式变革思想；而英国佩帕德教授则提出渐进式变革思想。具体哪一个企业、哪一个环节实行激进式变革，还是渐进式变革，这要具体问题具体分析，不可一概而论。如某企业面对国际竞争压力，为了提高自身竞争力，拟通过推进企业信息化建设和一系列企业变革，几年内将现有职工１万多人减到几千人。这个力度不可谓不小，特别是在中国目前这样一个大环境下，应该说这是一个激进式的变革了。还有某企业在国际投标过程中，由于产品成本明显高于国际同行而未能全部赢得订单。此事给他们带来很大的震动和压力，深深感到如不能加快企业管理变革的步伐，企业就将失去竞争力，进而失去生存与发展能力。为此这个企业从企业系统创新的角度出发，提出了一系列基于激进和渐进的管理变革思想和方法，建立相应的项目风险控制体系和项目变革管理体系，并逐步落到实处。如建立供应链管理和战略采购体系，剥离哪些与生产经营无直接关系的后勤服务性机构，优化生产经营部门的组织结构和人员结构等等。

问：我是大唐电信的。通过各位的介绍，我们了解到有些企业引进ＥＲＰ系统以后非常成功，有些企业不太成功，我觉得这就是一个企业引进ＥＲＰ系统也存在一个时机问题，即企业何时引进ＥＲＰ系统为好。此外，各位在介绍应用ＥＲＰ系统的时候都提到了要有规范的业务流程和实行管理变革这种理念，那么企业应用ＥＲＰ，是应该先建立一套非常规范的管理体系和业务流程，然后再引进ＥＲＰ系统；还是先把ＥＲＰ系统引进来，通过应用过程中暴露出来的问题，再去实行管理变革和业务流程重组，这两种方式，哪一种方式效果更好些。

金达仁：从通常情况看，企业应用ＥＲＰ首先要有一个先进的管理模式和扎实的管理基础，否则ＥＲＰ这颗优良的种子也不可能生根、发芽、开花、结果。然而这两者之间又是相辅相成，互为作用的。一方面企业应用ＥＲＰ要有一个良好的条件和平台，另一方面通过应用ＥＲＰ和ＩＴ又可极大地推进中国企业管理的变革和重组，进而提高企业的管理水平和生产力水平。结合中国目前大多数企业仍处于传统粗放的管理状况，我认为首先要引入管理咨询，先做管理变革，为应用ＥＲＰ创造一个良好的条件和平台。在这个变革过程中我们自然要考虑到下一步采用什么样的技术和方法，来实现我们的管理变革和预期目标。需要强调的是，现在做ＥＲＰ，做供应链这样的项目，大家越来越多的认识到，仅仅做软件技术的实施是不够的，要要引入管理咨询，实行企业管理变革。这个思想也是基于二十年的研究与实践总结出来的，非常现实。早期大家都很清楚，买硬件舍得投入，因为硬件体积大，看的见；买了硬件没有软件没办法，只好硬着头皮买软件。在八十年代初引入一套ＥＲＰ软件需几百万元，这对中国人来讲是不可思议的，不就一个磁盘，一个磁带吗；后来买了ＥＲＰ软件，接着要买什么？要买服务，那时候中国人的工资和外国人的实施费相比差距很大，但没办法也只好买实施服务；现在买了实施服务还不够，还要买管理咨询服务。最近一个新的趋势已经很清楚，仅仅做管理咨询还不够，在咨询前面还要引入ＩＴ规划，先做ＩＴ规划，再做管理咨询。

问：各位专家，你们好，我是清华软件学院的学生，我想问一下金先生，因为ＳＡＰ它是比较老牌的做ＥＲＰ的企业，汉普公司的竞争力，ＥＲＰ方面的竞争力在哪几方面。再有一个问题我想问一下ＳＡＰ的李先生，你们是世界上ＥＲＰ的老大，你们是不是对ＥＲＰ系统行业方面做了一些标准。再我想问一下***公司的韩先生，如果ＳＡＰ做了标准的话，你们做ＥＲＰ的时候是不是按ＳＡＰ的标准做的，如果你们没有按ＳＡＰ的标准，你们按什么标准做的？谢谢。

金达仁：关于汉普公司核心竞争力这个问题提的非常好。核心竞争力是目前大家都很关心的问题，汉普也同样如此。什么是核心竞争力，从概念来讲它是指企业独有的，能够确保企业快速，持续发展的这么一种能力。当然这个能力不是永恒的，不同的时期核心竞争力的要素也是在不断变化的。汉普的核心竞争力在什么地方呢？就在于善于把握中国ＥＲＰ市场的发展和中国企业发展中的关键问题。也就是说把ＥＲＰ应用与企业管理变革有机的结合在一起，进而有效地提高我国企业ＥＲＰ应用水平和管理水平。正是有了这种能力，９７年创建的汉普公司，时隔几年，应该说已经成为目前中国本土该领域最大的管理咨询公司。未来的发展我想会更快更好。谢谢。