用友ERP应用SOLA公司案例

***ERP应用SOLA公司案例

在眼镜王国中，一说到隐形眼镜，人们很自然地就想到了博士伦。而一提起树脂镜片，首先想到的就是SOLA。在相当长的一段时间里，博士伦和SOLA几乎成了隐形眼镜和树脂镜片的代名词。　　　　作为一家全球化的企业和老牌的树脂镜片制造商，总部设在美国的苏拿国际集团自1960年创立以来，一直致力于SOLA树脂镜片的研发、生产和销售，在全球17个国家设立了41个专门的销售网点，产品销售服务网络遍布世界100多个国家和地区。并且在世界很多国家都开设了生产基地，如：美国、墨西哥、巴西、澳大利亚、爱尔兰等。　　　　90年代初，随着中国改革开放的逐步深入，中国政府提出的一系列"引进外资、开放市场"的优惠政策，使苏拿国际集团对中国良好的投资环境和潜在的巨大商机颇为心动。苏拿集团开始调整其营销策略，大力进军中国市场。并于1998年3月11日，在广州投产新建了苏拿（广州）树脂镜片制造有限公司（以下简称苏拿）。公司首期投资2500万美元，占地面积5.8万平方米，主要生产设备全套从国外引进，生产能力日产镜片90000片，其产品完全按照苏拿集团国际标准。　　　　作为树脂镜片行业的先驱和"大哥大"，苏拿在进入中国之初，丝毫没有表现出国际大企业常有的那种"优越感"和不可一世的"派头"，而是摆出一副入乡随俗的姿态。因为他们深知：企业要在区域竞争中取得优势，本土化是一条不可或缺的重要先决条件。为此，苏拿将集团多年的国际经营经验与中国文化相结合，形成了自已的有效管理模式及企业文化。　　　　苏拿公司不断为员工提供具有竞争性的薪酬福利和良好的培训及发展机会，以及完善的后勤服务系统及生活娱乐设施，努力创造集工厂、家庭与学校于一体的学习型组织。几年来，苏拿始终保持着其在光学领域的领导地位，持续不断地推出具有创新设计及出色品质的光学产品。　　　　而此时，一道管理难题正悄无声息地摆上苏拿管理层的办公桌。　　　　ERP摆上了总经理的办公桌

镜片行业具有它的特殊性。生产部门基本上是按照销售预测和产能进行生产，这样就使库房里的产品不仅数量很大，而且分门别类非常细致严格。近视、远视、老花、闪光，从100度到1000度，不同的产品，不同的组合、不同的类别，归结起来大概有一万多种，而这还不能覆盖所有的产品。从表面上看起来都一样，其实里面千差万别。　　　　要一下子把这一万多种镜片全搞清楚，还要把每种产品的库存都控制在一个合理的范围内，不能多生产，也不能少生产，这可不是一般的手工管理方式能够做到的。但对客户而言却是差一点儿都不行。没有这个度数不要，闪光不闪光、不合适不要，总之，一切必须做到精密、准确。　　　　刚开始企业规模小、产品种类少的时候，通过手工方式管理库房还行。随着企业规模的不断扩大，新产品的不断推出，库房管理的压力也越来越大。渐渐地，生产管理上的问题也逐渐通过库房管理暴露出来了。有些产品积压，有些产品没有库存了，生产部门却不知道。另外，由于库房存货量难以及时准确地统计上来，给生产计划的制定也带来了相当大的困难。　　　　其实，早在1998年广州建厂之初，有着丰富管理经验的苏拿公司管理层就十分清楚，要想全面实现企业管理的规范化、科学化--上ERP系统是必不可少的。管理者们也曾经想过是否一步到位上ERP。但考虑到公司处于起步阶段，最重要的是如何尽快把产品生产出来，销售出去，形成产能，增加收入；管理层关注的重点更多地还是放在了如何尽快把企业的架子搭起来，做好流程等管理和生产的任务上。ERP系统的建设就被当作一项"重而缓"工作，暂时搁置了下来。　　　　因此，尽管一开始苏拿的管理就很正规，但财务、库房、物流设备、工艺等各个环节之间仍然相对独立，没能形成一体化的集成管理。其中相当一部分还只能通过手工置换的方式进行管理。就拿财务和库房来说，一直以来，由于财务系统和库存系统没有连接在一起，数据在库存系统录入之后，又要在财务系统再录一遍。在企业规模较小，业务量不大的时候，通过手工转换的方式还行。但随着产品越来越多，这种数据的转换不仅浪费了大量的人力，做了很多重复劳动，而且准确度也大大降低，无形之中造成了企业经营成本的浪费。　　　　此类现象在苏拿公司各个部门也开始或多或少地影响到了业务运行的效率。而要想进一步提高效率，就必须强化管理、细化管理。因此，ERP系统的建设--这项"重而缓"的工作迫不及待地摆上了总经理彭伟的办公桌。　　　　"看"遍天下ERP　　彭伟，苏拿公司中国区总经理，一位有着丰富工程管理和外企管理经验的企业决策者。顾庆华，苏拿公司中国区财务及行政总监，一位深谙企业信息化的企业管理者。在苏拿，象他们这样既懂管理，又懂信息化的经营者和管理者不在少数。而且这些人全部是土生土长的中国人。　　　　这也是苏拿公司人才战略的最大特点--本土化。他们不仅熟悉中国的国情，了解中国的企业管理、中国的市场；更重要的是，他们中的相当一部分人都有ERP应用的经验，非常熟悉MRP、ERP软件。因此，当企业的决策层决定要上ERP系统时，他们很自然地成为ERP系统的推动者和信息化工程的中坚力量。　　　　2002年5月，由总经理彭伟任主任，带头成立了项目推进委员会。顾庆华任执行主任。委员会成员由各部门经理组成。委员会的成立，不仅充分体现了ERP作为一把手工程所应当给予的重视，而且也为今后项目实施过程中的令行禁止、分工协作奠定了基础。　　　　其实，作出这样的决定对于总经理彭伟来说，也着实费了一番周折。因为在此之前，美国总部也曾实施过ERP工程，采用的是一家国际知名软件企业的ERP产品。然而，在投入了相当大的资金和相当长的时间之后，却并没有达到预期的效果。因此，当彭伟第一次向总部提出申请时，总部虽然知道应当支持，但基于以往的教训，也有一定的顾虑，担心万一搞不好，投资浪费不说，反倒影响了生产，把刚刚度过创业艰难期的企业拖垮。因此，采取了保守的策略。　　　　斗转星移，时针指向了2002年。经过四年多发展的苏拿中国公司已经逐步发展壮大起来了，各项业务也相对比较稳定了。此时实施ERP应当说是一个极好的时机，同时企业内部管理运营中的成本、效率等诸多问题也逐渐凸现出来，这也进一步坚定了彭伟实施ERP工程的决心。　　　　为保险起见，彭伟没有贸然采取行动，而是要求项目推进委员会的委员们先对市场上的ERP产品及软件提供商进行广泛的了解和接触。当然，首先是对国外软件产品的研究。在彭伟看来，价格不是问题，关键是不能浪费时间、影响生产。相比之下，国外的产品自然比国内的产品可靠性要强。另外作为美国全资的外企，如果能够选择国外的产品也比较容易为总部所认可。但事实却改变了彭伟最初的想法。　　　　一开始，委员们在听取各厂商介绍时，没有任何判定标准，只是由着厂商们去说。看得多了，委员们渐渐感到，如果没有一个明确的标准，很难有所判别。国外的、台湾的、内地的软件企业，产品的设计思路各不相同，不同方案的可比性差距较大，很难进行直接比较。好在苏拿上ERP的背景是清楚的，目的也是明确的。而且，听得多了，对项目需求的认识也更细了。　　　　为此，项目推进委员会在总结总公司项目实施经验及前一阶段调研结果的前提下，定下了三条大的原则：一、产品必须是成熟的，经过一定时间检验的。二、项目实施是关键，在这个过程中一定会遇到很多困难，因此，一定要找一个能够与苏拿绑在一起的合作伙伴。也就是说，产品提供商的目的不能仅仅是在多长时间内搞好，把钱收回就完了，而不管企业能不能消化。因为苏拿上ERP的目标是明确的，那就是无论如何也要把项目搞成。三、软件提供商今后的发展趋势是否健康。因为ERP产品一定会不断升级换代，而且企业的管理也会不断提升，需求也会不断改变。软件提供商有没有能力支持企业今后的发展和系统的升级，才是决定企业ERP项目是否最终取得成功的关键。

简单地说，就是企业的经验、实力、发展势头以及产品研发的下一步计划。拿着这些原则，苏拿开始对国内外众多的ERP软件产品和服务商第二次进行逐一筛选。　　　　五岳归来不看山

前前后后用了四个月的时间，苏拿公司最终选择了***软件公司的***ERP－U8生产制造系统软件。苏拿公司财务及行政总监顾庆华告诉笔者："***公司产品适用、实施专业、工作态度也让我们很感动。"

当苏拿与***还只是刚刚接触时，为给企业提供一套真正能够解决企业管理问题的方案，***就派出了一支调研小组前往苏拿做调研。几个人分头深入到各个部门，找业务骨干了解需求。一周下来，各个部门的业务骨干他们几乎都访遍了。而这时候双方的合作八字还没一撇呢。合约就更谈不上了。就这股热情劲儿，就令委员会的成员们大受感动。　　　　而且在访谈中，骨干们普遍反映***的工程师很专业，对镜片行业的需求了解得也很快，很透彻。就这样，在合约谈判之前，***公司就对苏拿ERP项目的需求摸得一清二楚了。　　　　***公司很快确定了实施重点、流程差异和镜片行业的个性特点，并拿出了具体的项目实施方案。方案对苏拿的业务结构进行了详细的分析，并按照销售、采购、库管、生产、财务等五大业务模块分别提出了解决方案。　　　　在销售系统中，重点实现从大小类的预测到对产品预测的跨越，提高数据准确度，缩短预测资料的产出时间。在采购系统中，主要加强对采购单价的控制。在库房管理中，主抓库存量的精确统计和现场材料的控制。在财务管理上，实现由核算向管理、控制的方向发展。　　　　一个个具体目标和切实的实施方案，无一不是正中苏拿管理层的下怀。方案一出，彭伟和顾庆华等人心里的一块石头落了地，这正是他们想要的。　　　　有了***这壶"酒"垫底，其他厂商的方案很难再入委员们的"法眼"了。原本打算考察***案例企业的计划也取消。尽管在实施ERP项目这个问题上，总部一致采取了比较保守的策略，但在项目推进委员会选型期间，也几次来人了解情况，并最终默许这套中国本土软件企业提供的ERP方案。　　　　谁能做谁就做

2002年10月，苏拿与***公司正式签约。签约会上，双方一口气把软件使用许可证、实施方案、售后服务全签了，同时实施项目组宣告成立。项目组仍由彭伟牵头挂帅。为了确保项目实施过程中责任明确，项目组还作了具体分工。　　　　彭伟负责保障资源，要人给人，要钱给钱。同时，他还负责与总部的联系与沟通，为项目的实施创造一个好的平台。而顾庆华则负责项目全盘的管理和执行。项目组成员有一部分是项目经理，同时还增加了一些各部门的业务骨干。根据项目的具体目标，又将项目组成员分成了不同的小组，如：物流小组、生产小组、财务小组等，各负其责。整个项目组扩到20多人。　　　　由于项目组中的不少人都有过ERP经验，而且双方又都是抱着要把项目做成功的决心来做的，合作起来非常融洽，不分彼此，谁熟悉的工作就谁做。由于该项目是一步到位，全面实施，财务、生产、物流、质量、工艺、设备一起上马，其中客户化的工作可想而知。为了节省时间，在客户化的问题上，苏拿发挥了很强的主导性。　　　　因为苏拿的项目人员更了解客户化需求的具体情况，能够最大程度地满足应用。这样一来，省去了大量的调研时间。同时在一定程度上也培养的项目组人员的系统维护能力。锻炼了一批IT技术力量。由于经常写项目需求报告，到后来很多人都会按照拥有公司的标准格式撰写报告书。甚至于连算法都编好了。　　　　由于客户化工作做得好，很多问题都被提前解解决了。就象原来输入订单的时候，有一部分手工订单。这些订单输入时是一个矩阵表，一边是近视和老花的度数，一边是闪光的度数。操作人员一直以来都习惯于这种矩阵表。但在标准软件中，这种表格是不可能出现的。为此，项目组对表格提前做好了客户化处理，当操作员第一天打开系统看到的已经是客户化了的界面，从而减少了不必要的麻烦。　　　　***公司实施顾问告诉笔者：苏拿项目组是一个能力很强的合作伙伴，同时，也是一直非常具有合作精神的队伍。由于他们的全力支持，给很多客户化的工作在系统数据导入、项目实施之前就已经完成了。而且在人员培训中，他们也给予了全力的支持。　　　　培训是项目启动成功的前提条件。苏拿项目正式启动前双方已经明确指出关键用户的培训是整个项目实施的关键之关键，因此，双方必须高度地重视，不能发生任何的差错。***本着把培训关键用户当成系统启动的第一个门坎，在短暂的几天之内帮助苏拿建立起一支信息化管理的队伍。培养了一批企业内部的ERP理论和软件操作的能手。　　　　由于实施过程中正值企业运营高峰期，项目实施人员灵活机动的根据公司的实际生产状况将培训人员分成两部分：规定人员和机动人员。规定人员要求培训、练习必须参加，机动人员培训必须参加，练习可以根据实际工作情况参加。同时把参加人员的签到情况纳入到本月的考核当中与奖金挂钩。从而有效的将培训的实际效果达到最优。　　　　"洋老板"高度评价中国ERP

由于事前的准备工作做得充分，项目在实施过程中进展十分顺利。从2003年3月开始，库存系统仅用了一个月就完成了。而且库房管理员一上手就能很熟练地进行操作。此后6－8月间，财务、生产、采购、销售、物流等系统也纷纷上马，截至9月，所有系统全部成功运行。期间，为了确保系统安全，公司一直采用了两套系统并行的方式。直到所有系统全部通过验收，才真正甩掉了手工部分。　　　　系统正式运行后，苏拿的各项管理明显上了一个新的台阶。过去销售预测只能做到对产品的大小类进行统计。如今，通过***ERP－U8生产制造系统快速进行数据处理，使预测可以针对每一项产品进行，而且数据的准确性大大提高。就采购而言不仅能够将采购需求直接由MRP产成，提高了数据的真实性、准确性和及时性，也大大地降低了采购的工作量。同时对采购价格的控制也大大加强了。　　　　其中，效果最明显还要数库房管理。使用了***ERP-U8生产制造系统之后，所有的仓库作业系统都有严格的定义。从而加强了仓管员的岗位责任，降低了以前仓库的随意性，做到所有的货物出入库单都是先做单，实物根据电脑单据办理出入库，出错率几乎降到零。而且，仓库的现存量的准确率比去年同期提高20％以上。　　　　新系统的运行不仅取得了明显的成效，同时也引起了亚太区总部和美国集团总部的高度重视。亚太区总监，物流、财务负责人先后到厂视察，对新系统各方面的集成性作了多项指标的测试。测试结果完全符合要求。　　　　2003年9月苏拿国际集团美国总部的IT负责人来到广州，专门考察了这套土生土长的中国ERP系统。这位一向严格的的IT专家对系统给予了很高的评价。他表示，在适当的时候会考虑将该系统推广到集团的其他相关公司。　　　　ERP应用的成果，总部的认可，极大地鼓舞了苏拿公司实施信息化的信息和决心。作为项目的直接负责人，顾庆华表示，项目实施成功只是迈出了第一步。今后我们还将和***公司更紧密地合作。通过进一步的升级，不断提升公司的管理运营效率，使企业的管理真正踏上规范化、科学化的轨道。