中国长城铝业建设公司ERP实施历程

中国长城铝业建设公司ERP实施历程

恒安国际创立于1985年，是最早进入中国卫生用品市场的外资企业之一。随着中国妇幼卫生用品市场的迅速扩大，恒安己建立起了覆盖整个中国的销售及分销网络，并在国内14个省市设立了1了家公司和近20个销售分公司，在全国有158个经营部和办事处。　　　　随着行业竞争的日益激烈，恒安要想在激烈的竞争中站稳脚跟并能取得发展，必须引进现代的管理思想，采用现代化管理手段，不断提高企业的经营管理水平。　　　　系统目标

从1997年起，集团就计划建设企业管理信息系统，项目的总体目标是：通过建设集团三级计算机网络系统，开发并实施ERP企业管理软件，实现集团范围内物流、资金流及信息流的全面计算机管理，实现信息共享，快速响应市场，快速决策，从而提高企业的经济效益，提高企业的竞争实力。建设过程实达恒信为恒安国际集团供应链管理提供的主要功能如下：主要实现以集团销售和库存管理为主的企业基础管理，实现集团总部、分公司、办事处的三级销售体系，满足集团企业集权管理、分散经营的需求。　　　　对于一个集团企业，由仓管部门来管理各地不同的仓库，由销售总部来管理内部各地的分、子公司和经营部、办事处，而由这些基层销售机构面对各种代理商、批发商，甚至是零售商。实达恒信为其提供·了适于整个集团应用的EOL供应链集团解决方案，将仓管部门和内部分销部门高效地管理起来；对于它的分公司、代理商(大多都是中小企业)，采用了实达恒信EOL专业标准版进行管理；而对于经营部、办事处以及批发、零售商(大多是较小型的企业)，采用了实达恒信EOL普及版进行管理。　　　　在恒安企业集团总部，要及时掌握各地的销售和库存情况，如果采用传统的电话或传真方式，手工层层汇总，数据的及时性和准确性都得不到保证，在此基础上做出的决策也就失去了科学性。实达恒信EOL协作商务平台构建了一个商务协作中心，该中心以最新的Internet技术和先进的管理思想，帮助企业与供应链中的协作伙伴之间建立畅通的沟通渠道，提供广泛、快捷和准确的信息交流和共享，全面提高商务活动中各方面的效率和降低成本，从而实现客户最大满意度，以及企业市场和利润的最大化。　　　　实施效果

恒安管理信息系统建设工作于1999年11月正式全面展开，实达恒信软件科技有限公司为其提供企业管理软件的全面解决方案。两年半来，该项目经历了管理咨询、需求调研、流程重组、软件逻辑设计与开发、网络建设、软件的全面推广与实施工作等不同阶段。恒安国际企业内部网络建设、供应链软件设计开发工作已经完成，采购、库存、销售子系统已于恒安福建总部及下属7家附属公司正式上线，运转正常。并已在总部以外的13家附属公司、集团的100多家经营部、办事处全面推广、实施该系统。　　　　用户评价

恒安国际对实达恒信的专业服务给予了很高评价。实达恒信利用其集团产业资源和决策经验，以及高级专家顾问团的专业咨询，对恒安国际整个供应链进行“会诊”，最终确定了恒安国际自身的EOL系统。值得一提的是，实达恒信提供的开发、实施服务，不仅在很大程度上满足了用户管理需要，同时也有自己个性化的东西，如业务人员的奖金计算等，原先在系统里是没有的，通过实达恒信实施人员在EOL基础上的开发，满足了恒安的需求。　　　　新时代，企业的竞争是一个企业供应链和另一个企业供应链之间的竞争，因此，供应链管理和协作商务也就成为恒安国际在做好物流和分销等基础管理之后解决的更高层次的问题。　  11月27日，由建文软件为中国长城铝业公司建设公司（以下简称长铝建）打造的施工企业ERP系统，经过两年的逐步实施和运行，效果良好，获得了国家城市数字化工程示范项目和国家十五科技公关项目。

长铝建隶属中国长城铝业公司，拥有冶炼工程施工总承包一级资质和多个专业承包资质，可承接氧化铝、电解铝、碳素、水泥、热电等多种类型的大型项目建设，年施工产值能力逾10亿元。

三大问题困扰长铝建

但随着长铝建的不断快速发展，一系列问题接踵而至。长铝建原隶属于中国长城铝业公司，原来的主要业务来源于铝厂内部，随着中铝公司的组建和上市，建设公司与“长城铝业”剥离，作为直接面对市场的存续企业，竞争压力骤然加大，企业的市场化成为必然。

随着企业规模的扩大，层级的增多，沟通渠道越来越不畅；各部门职责不明、互相推诿扯皮现象严重；公司原有的激励、分配制度失灵或效果不明显，暗箱操作的土壤增大。

业务方面呈现范围广、项目多、项目地域分布广的主要特征，业务管理难度不断加大。

经营管理的瓶颈和市场环境的恶劣让长铝建决定在公司全面优化工作流程，强化基础管理的基础上，引进ERP管理系统，重点解决当前最迫切的问题，加强资金管理，控制物流，降低成本。

遭遇挫折推翻重来

回顾长铝建的信息化建设，几经失败。2000年，长铝建委托一所大学开发，由于管理知识和实践的欠缺，最终开发出一大堆看似优秀，但与企业应用相差甚远的软件系统，无法应用，一年的巨大投入，只剩下一个空架子，成为“面子工程”。

2001年，长铝建决定推翻原来的系统，彻底重来。在这一次大动作上，长铝建相当慎重。为了选型，长铝建成立了由各部门组成的六人小组，同时，还吸收了几位外单位的专家，在全国各地进行实地考察，最终选择了名不见经传的建文软件这家致力于建筑施工企业信息化的行业软件公司，使用建文ERP/J2建筑施工企业解决方案。

建文ERP系统的实施采用了整体规划、分布实施、小步快跑的原则。

第一阶段，首先通过建文软件的管理咨询团队对长铝建的经营战略、体制、技术、管理、企业文化、人力资源、资源环境、竞争地位等方面进行全面的诊断和准确定位甚至重新定位，在此基础上确定企业信息化建设的关键需求、方针、范围、阶段、力度和深度；

第二阶段，策划长铝建ERP启动的时机选择策略和全员培训策略，并借助“诺兰模型”、“米歇模型”等理论工具与实践考量，找准方向，并由此确定启动信息化建设的非常好的时机。

第三阶段，根据长铝建的业务特点，量身定制ERP。

第四阶段，实施阶段重在应用，根据建文ERP推进模型理论，在公司每个部门培养自己的实施顾问，主抓ERP的实施。2002年初，项目管理、成本管理、物流管理、资金管理等核心子系统相继投入试运行；2003年6月，经过多次升级完善，庞大的建文ERP/J2投入全面运行，全面实现了公司总部、分公司、项目部之间的网络化远程管理，形成了以经营管理为核心、以项目管理为中心，以物流、资金流、信息流贯穿业务始终的管理体系。

第五阶段，IT服务阶段，也就是ERP的持续改进和完善阶段。

信息化的建设，对长铝建来讲，是一场管理的革命。通过ERP的建设，构建企业数字神经网络，对内实行人力、资金、物料、信息资源的统一规划、管理、配置和协调，使信息技术与管理业务流程相互整合，提高了企业管理效率。

成功实施增强核心竞争力

长铝建通过ERP的实施，促进了公司的发展，增强了公司的核心竞争力。

通过信息化，固化优秀的管理模式，成功实现了“管理复制”，项目连锁效应日趋明显。2000年长铝建的产值仅仅1个亿，十几个项目部，在管理上已经非常吃力；通过信息化的实施，同样规模的高层管理团队，2003年长铝建的产值达到5个亿，远程项目部达50余个，目前具备10个亿的工程项目能力。在效益方面，2003年物资采购成本比上年同期下降3个百分点；节约的综合管理费用，比上年同期降低了10个百分点。

系统自2002年正式投入运行后，长铝建经济效益实现了跨越式发展：2003年完成产值5亿元，实现利润1500万；2004年计划产值6个亿，利润目标2800万，下一步，还要进行系统优化和升级。依托信息化，通过管理复制的手段，到2005年，长铝建将实现集团化经营，发展成为具有雄厚经济实力的国内一流施工企业。