QAD ERP在伊顿中国的成功应用

*** ERP在伊顿中国的成功应用

根据赛迪顾问在2002年5月28日发表的中国移动电话设备市场的统计数据显示，截止到今年4月底全国的手机销售已经将近1600万台，其中国产品牌手机的市场份额达到18%以上。位居销量前10名的品牌份别是摩托罗拉、诺基亚、TCL、三星、西门子、波导、爱立信、飞利浦、东方通信、阿尔卡特，以上品牌占到全部市场份额的80%以上。

随着国产手机的兴起，中国手机行业进入了"春秋战国"时代，领先者与挑战者个个都是语气豪迈技惊四座，巨额广告攻势配合着规模庞大的渠道战显得气势磅礴。市场的日益成熟，导致手机厂家技术水平的不断提高，各大品牌之间的性能差异也正在逐渐缩小。因此各手机厂家都在绞尽脑汁、千方百计地围绕以用户满意为中心，在产品技术上和售后服务上狠下功夫。

性能不再是主要因素，售后服务自然成为客户购买产品的潜在需求，"购买手机能享受到什么样的服务"成了消费者购买产品的最初认识，能否做到让消费者"随时随地都能得到技术咨询和维修服务"也成了厂商最关心、最急需解决的课题。

TCL移动通讯的总经理万明坚曾经十分形象地说，"狼"指渠道市场，"狈"指客户服务，二者相辅相成。这就是TCL"狼狈为雄"的策略。

从今年年初起，许多手机厂家纷纷筹划功能先进的客户服务中心，在信息文明的时代和全球经济一体化的今天，如何充分运用现代通信网络技术，建立一个既融合"企业－客户"一体化宗旨，又能及时、高效和可控的高水平的手机行业客户服务中心？国内领先的企业级客户服务解决方案提供商"星际网络"在先后为中兴通讯、迪比特和东方通信提供了客户服务解决方案后，给出了一个满意的答案。

一、什么是现代化高水平客户服务中心？

在充满激烈竞争的市场上，企业与竞争对手之间能拉开差距的不再是技术，也不是产品，而是与客户之间的关系：与客户建立良好的关系，为客户提供满意周全的服务，才能在未来竞争中取得胜利。

波导的"5S"温馨服务曾经成为手机服务竞争的一大亮点。5S温馨服务：微笑（smi1e），礼貌、热情地服务；快速（speed），高效、迅捷地服务；标准（standard），统一、规范地服务：真诚（sincere），全心、负责地服务；满意（Satisfy），周到、无暇地服务。

然而，当企业面对着大量增长的客户群和随之而来的大量的客户服务时，一方面，由于无法实时监控整个客户服务过程，如维修点管理、备件管理、费用结算等，给手机厂家的带来了巨大的客户服务成本，一些手机厂家老总对客户服务中心不免发出"相爱容易相处太难"的感叹；另一方面，与客户互动的渠道由于采用传统方式的局限而出现了瓶颈，不能及时的解决传统的互动方式带来的问题，使大量的客户流失。

如何才能作到使客户真正满意？

如何提高客户的忠诚度和保有率？

如何深入的了解客户的真正需要？

如何满足客户个性化需求？

如何为客户提供比竞争对手更周全的服务？

如何最大限度地降低客户服务成本？ 　　    随着通信网络技术的飞速发展，高水平的客户服务系统，就是充分利用通信网络技术，为客户提供优质高效、及时互动的服务，同时最大限度地降低在维护环节成本，树立"以客户为中心"的经营理念。转变售后服务从属产品的地位，实现"售后服务中心"向"营销中心"的转变。这也是"星际网络"手机行业客户服务解决方案的系统目标！

二、手机厂家在客户资源管理中存在的问题

要实现"售后服务中心"向"营销中心"的转变，成就高水平的客户服务中心，客户资源管理是客户服务中心的基础，客户资源的管理要解决两个基本问题：一是如何及时准确把握客户的需求，进行准确的市场定位，二是如何根据客户需求及变化，以正确的时间、正确的地点、正确的渠道提供正确的产品和维修服务。

客户资源管理首先是客户数据管理，客户数据管理的要求一方面是建立完整准确的客户信息档案，另一方面是有效利用客户信息档案，进行客户需求挖掘和进行市场定位。第一方面是基础，第二方面则更重要。这两方面的要求，都需要加强和改善。

手机厂家在客户资源管理上通常存在以下主要问题：

1、客户信息不完整、共享程度差

2、客户信息没有充分有效利用

3、潜在客户挖掘、跟踪缺乏有效管理手段

4、面临客户抱怨、投诉问题，客户满意度下降

5、营销服务人员绩效考核缺乏量化考核指标

6、领导决策缺乏数据分析依据

7、扩张发展带来的客户资源管理问题

伊顿公司是一家全球性的，产品多样化的生产制造企业。其产品销售遍布全球50个国家，是全球500强企业之一。在液压系统、电力分配控制设备、汽车和卡车驱动系统及发动机原部件等方面处于领先地位。伊顿总部管理层非常重视企业的网络及管理应用系统建设，在公司内实施“网络战略”，并积极应用ERP系统进行内部管理。在其咨询公司的建议下，对在中国的企业实施了***的企业资源管理系统。

伊顿中国建立于1997年，在中国有五个工厂。对于伊顿这样一家以生产配件为主的外资公司来说，总部的“网络战略”自然使其拥有了良好的信息化建设环境。在总公司的支持下，2000年，隶属于伊顿中国的上海伊顿威格士液压有限公司、上海伊顿发动机零部件有限公司先后实施了***的MFG/PRO企业资源管理系统。

选择易快速实施的ERP软件

伊顿中国在建立之初就同步搭建了Web系统、E-mail系统和全球共享的财务管理系统，但是没有集成的企业管理系统。与总部相连的财务管理系统也只能做到各个分公司的财务报表上报到总部，并不能够细致地管理到每一个企业内部的财务状况。

汽车行业是一个传统行业，激烈的竞争使汽车生产企业对于降低成本的要求越来越高，价格越低就越有竞争优势，而依靠手工进行成本分析很难满足要求，要得到精确的成本数据几乎是不可能的。伊顿需要一个系统采集生产中的数据，根据实际的生产和加工状况、采购价格和管理费用，算出比较精确的成本。得到精确的数据就能够知道应该从哪些环节降低成本，从而在定价方面取得优势。而且，通过成本核算，很容易确定哪些零部件需要采购，哪些自己生产。

对于伊顿这样的生产汽车零部件厂商来说，在生产管理方面的一个主要的问题是库存管理比较困难。比如伊顿中国的一个客户——上汽，常常要求伊顿在一周到两周内供货，尽管有供货预测，但在实际操作的过程中常常有一些变化，需要配件厂商有一些安全库存。随着伊顿规模的扩大，对于生产、客户和供应商的信息，越来越难以用手工操作来管理。

伊顿中国经过对几种ERP软件进行调研和考察之后，最终选择了***的MFG/PRO企业资源管理系统，伊顿中国负责实施ERP项目的负责人钱迈认为，选择这个软件主要是从性能和价格两方面来考虑的。***软件在设计上就侧重于在汽车行业的应用，简单易用，能够快速实施，而且价格也比较合理。

2000年初，伊顿中国的一个分厂——上海伊顿发动机零部件有限公司全面展开了***的ERP实施，实施分为三个阶段：第一个阶段为库存管理和基础模块的实施；第二个阶段是销售单、加工单、采购单、MRP、预测及财务模块的实施，第三个阶段为成本、车间控制及资源需求计划的实施。整个实施过程用了６个月时间。　　　　ERP应用效果显著

库存准确率提高到了99%。钱迈认为，汽车生产最显著的一个特点是生产过程是一个供应链的模型。整车厂根据客户的要求设计产品，把供应商提供来的零件进行组装。汽车行业的生产模式一般为JIT（即时生产），这是一种拉动式的生产模式，需要的时候才进行生产。JIT生产模式追求零库存。在目前的环境下，企业很难做到真正的零库存。于是，在企业间采用一种“寄存”的方式（Consignment），产品生产出来之后，运送到下游厂商那里存放起来，下游厂商使用了多少，再算作伊顿的发货量，并与其结算。这样下游厂商就做到了另一种意义上的零库存，虽然有实际的货品存放在其仓库里，但占用的却是供应商的资金，直到货品用到了生产线上，才停止对供货商的资金占用。这是汽车行业整个供应链上普遍存在的一种情况。如果没有一套完备的管理系统，很难把握客户使用货品数量的不断变化。而伊顿公司使用了ERP系统就很容易管理在客户那边的库存情况。

而对于伊顿自身来说，原来手工记物料账时，账上有记录，但实际的物料却可能没有，物料的实际变化不能够及时反馈到手工账上，库存记录的准确率在80%左右。使用ERP的库存管理之后，电脑记录每一笔物料的进出，库存数据的准确率达到了99%。管理者得到精确的数据之后，就会很清楚库存的情况，通过ERP系统来改善库存管理，从而使库存周转率有大幅度提高。

另外，对于汽车制造业的库存管理，虽然不像化工品一样有有效期，但是零配件都是金属制造的，在货架上放时间长了也会生锈，变成次品，伊顿对库存产品也有货架寿命的管理，从而保障仓库的存货经过一段时间之后能够得到检验和处理。

在制品得到有效管理。伊顿的产品结构比较简单，但是加工工艺比较复杂。以汽缸的配件——汽门的生产为例，它的原材料是一种棒形的特种钢，先要把它切成段，通过磨擦焊成型之后还要经过表面的抛光、镀铬等30多道工艺，有的可多达100多道工艺。复杂的工艺使生产工期的控制非常困难，尤其对大量的生产线上的在制品的管理是一个难题。伊顿曾经发生过把在制品数量在一个工序的时候算了一遍，在另一个工序又算了一遍，产品的数量就翻了一倍的错误。实现了ERP管理之后，在制品得到了有效的管理，从而保证了产品的质量、按时交货和成本控制。

财务人员有更多的时间用于分析数据。在财务管理方面，使用ERP之后，生产、采购和销售的数据可以共享。伊顿每发一次货，每入库一次，生产过程当中的每一个步骤（包括每道工序的成本），都会直接反映到财务账上，最终都可以通过分销、制造子模块汇总到总账。财务人员只需要检验生产、销售和采购当中产生的账务，核对这些账务的产生是否正确，而不需要再去手工做账，通过系统就可以生成。据钱迈介绍，目前财务人员多数时间用来做财务分析，查看应付或者应收是否正确，并提出如何控制应付、降低采购价格的建议，以及更有效地追踪应收账款。

及时采购。对采购人员来说，需要确定好供应商、采购价格，就可以做长期的采购合同，从而降低采购成本。除了比较供货商的质量、价格，还有一个重要的考核因素就是供应商交货是否及时。在严格控制质量的前提下，伊顿所有的采购都根据物料需求计划进行，基本上可以做到什么时间需要就什么时间到货。通过MRP的运行，供货商可以及早知道伊顿的计划，通过预测和平衡调节，供应商可以做到比较准确地供货。

除了ERP系统之外，伊顿使用了与总部相连的质量管理的软件——IQS，并且它的汽车零部件OEM厂商基本上都使用了这套软件。在制造过程当中，伊顿要按照中国通行的汽车行业质量标准QS9000、VDS等进行生产。质量控制系统保证了产品质量，从而吸引了更多订单。另外在备品备件的管理方面，该公司采用了专业的EAM（企业资产管理）软件厂商MRO公司的MAXIMO对其备品备件进行了妥善的管理。由于ERP系统在分析方面的局限性，伊顿公司还采用了加拿大的Cognos公司提供的数据分析软件。而且，在***的ERP软件基础上，伊顿又开发了一些满足自己个性化需求的应用，从而使ERP系统功能得到了更好的延展。

问及使用了ERP之后伊顿的经济效益是否有较大提高时，钱迈说：“ERP使生产能力提高了，我们有能力接更多的订单。ERP给我们带来的最大好处就是通过这个工具，我们可以得到非常准确的数据。知道了这些准确的数据，我们才能够在生产经营的各个层面做出正确的决策，从而提高企业的经济效益。”