对于分公司信息化项目的实施，集团总部到底应该怎样规划与管理，集团总部又应该承担怎样的责任，这是很多股份制集团企业都在面临的难题，湘火炬汽车集团股份有限公司(以下简称湘火炬)在近年来不断成长、扩张的同时也在不断思考、探索其中的答案。
从2003年8月至2004年初，湘火炬集团总部帮助陕西法士特齿轮、陕西重型汽车、重庆红岩汽车3家较大的分公司(2005年初，湘火炬将重庆红岩汽车股权出售，重庆红岩汽车公 IT厂商算尽心机 ERP平台如何谋求统一？
对于分公司信息化项目的实施，集团总部到底应该怎样规划与管理，集团总部又应该承担怎样的责任，这是很多股份制集团企业都在面临的难题，湘火炬汽车集团股份有限公司(以下简称湘火炬)在近年来不断成长、扩张的同时也在不断思考、探索其中的答案。
从2003年8月至2004年初，湘火炬集团总部帮助陕西法士特齿轮、陕西重型汽车、重庆红岩汽车3家较大的分公司(2005年初，湘火炬将重庆红岩汽车股权出售，重庆红岩汽车公司从湘火炬分离)统一了ERP系统平台。但湘火炬集团当时并没有统一3家分公司ERP系统的实施、服务商，这使得3家分公司ERP系统的实施进度和实施效果参差不齐。
湘火炬项目投资管理部经理、信息化主管杨涛在接受采访时表示，"由于集团IT部门人力有限，目前只能在总体规划的基础上先帮助分公司规划、统一应用系统(软件与服务器)平台，其他硬件选型、实施服务还要由分公司自己来做。"但这种方式并不是湘火炬所希望的，杨涛希望时机成熟时能够将硬件、软件选型、实施服务都由集团统一规划进行，并且，集团应建立更为完善的组织架构和风险防范体系，保障信息化项目的顺利实施。
谋求ERP平台统一
湘火炬是一家拥有35家控股子公司、以汽车和汽车零部件为主业、跨国性投资控股型上市公司。在1999年以前，该集团的对外投资活动很少，但从1999年开始，该集团迅速展开了扩张步伐。在扩张步伐中，陕西法士特齿轮、陕西重型汽车、重庆红岩汽车是最具代表性的3家子公司，同时也是湘火炬分公司中的盈利大户。
其中，陕西法士特齿轮公司是湘火炬最早控股的企业之一，该公司是在2001年9月，由湘火炬与陕西汽车齿轮总厂以51%、49%的股权比例共同投资组建的高新技术企业，该公司以生产重型汽车变速器、分动器、取力器和各种汽车齿轮及其锻件为主的专业化工厂；而陕西重型汽车公司也是由湘火炬与陕西汽车集团有限责任公司以51%、49%的股权比例合资组建的汽车制造企业(2002年9月成立)；重庆红岩汽车公司则是在2003年1月，由湘火炬出资51%，重庆重型汽车集团有限责任公司出资45%，德隆国际战略投资有限公司出资4%共同组建的重型汽车制造企业。
通过对陕西法士特齿轮、陕西重型汽车、重庆红岩汽车3家分公司的成功控股，湘火炬在2003年一跃成为中国最大的军用越野车生产基地、中国齿轮行业最大的研发与生产基地以及中国最大的重型商用车厂商、中国最大的火花塞生产基地、中国最大的活塞生产厂商。
随着湘火炬2003年扩张步伐的放缓，湘火炬开始由粗放型管理向精细型、集约型管理方向发展。此时，湘火炬希望对集团内各控股分公司进行更为集中、有效、精细的管理，其中也包括信息化管理。
但是，此时，陕西法士特齿轮、陕西重型汽车、重庆红岩汽车3家核心分公司的信息化状况却是:陕西重型汽车实施MACOLA公司的ERP产品已经数月(系统调研、培训以及部分模块已经开始实施)；陕西法士特齿轮也已经通过提升公司与***公司签约(但未实施)；重庆红岩汽车则在与一家ERP厂商进行谈判；而集团总部也初步选择了***的ERP产品，并在集团部分分公司推广。
3家主要分公司即将出现的多系统平台将为湘火炬集团统一、集中、精细化管理带来诸多困难，尤其是多套ERP系统间财务核算方式、报表生成数据以及系统管控能力均不相同，系统间的集成也面临诸多困难。
面对ERP系统应用的混乱局面，以湘火炬项目投资管理部经理杨涛率领的集团信息化部门专门成立了ERP系统选型小组，开始对ERP系统平台进行统一。
平台选型 ***侥幸胜出
当时，初步纳入湘火炬ERP统一平台选型的软件厂商包括SAP、***、BAAN、***、IFS5家公司。对于之所以没有曾经在湘火炬集团内分公司推广实施的***公司，湘火炬信息化主管杨涛指出，湘火炬通过在分公司上海和达汽车配件应用试点部署***ERP系统后，发现该系统并不能满足集团需要，并且，他认为，国内软件存在一定"硬伤"，比如在财务核算、成本差异分析以及系统的可扩展性方面都存在一定不足。
在湘火炬ERP选型第一阶段的竞标、评审过程中，***、BAAN、***、IFS4家公司直接参与竞标，SAP公司则是由IBM代为竞标。在考察对象上，湘火炬着重考察了菲亚特汽车、江淮汽车(BAAN客户)、上汽、上海通用、联合电子(SAP客户)、长安玲 木(***客户)、长安汽车(***客户)；APW公司(IFS客户)。通过第一阶段的比较、筛选，湘火炬认为，***、IFS两家公司在汽车行业客户相对较少，产品适用性也有所欠缺，所以，第一轮评审湘火炬放弃了***、IFS。
在第二轮调研、评审过程中，IBM公司由于特殊原因中途退出，SAP公司在被动情况下派了七、八个人参与竞标，但此举还是没有最终挽救SAP。IBM的中途退出使得湘火炬对SAP公司的合作诚意以及合作态度产生了怀疑；而且，在竞标过程中，SAP介绍的是奇瑞汽车案例。
湘火炬很多人都了解奇瑞，该企业在系统初始化及实施过程中存在一定问题，甚至在SAP相关人员讲标过程中，就有人对此提出质疑。另外，ERP系统选型小组对SAP初期调研、流程梳理、软件固化、参数严格定义的固定实施模式暂时也无法接受，因为这将抹杀企业的自主创新以及可优化性。
而BAAN公司竞标人员在第二轮讲标过程中，对整车管理模式、产品特点、案例介绍等方面讲的都很透彻、清晰，这使得BAAN公司赢得了在ERP系统选型小组中占多数的经理们的认可。所以，在第二轮评审结束后，湘火炬对BAAN、***、SAP公司的评价是，BAAN第一，***次之，SAP第三。
但是，BAAN公司此时却被卷入财务问题以及被SSA收购的泥潭里，所以湘火炬对BAAN公司软件后期的维护、升级没有信心，并且，BAAN公司在中国没有专门的实施团队也是一大缺陷。
所以， ERP选型项目组最终经过多方平衡、比较，选择了将集团应用平台统一到*** 11i电子商务套件下，并且首先选在陕西法士特齿轮、陕西重型汽车、重庆红岩汽车3家分公司实施。
实施服务招标 IT厂商算尽心机
在统一了陕西法士特齿轮、陕西重型汽车、重庆红岩汽车3家分公司的ERP系统平台后，湘火炬集团并没有再统一招标选定系统实施商，这让相关IT厂商有了更多"施展拳脚"的空间。
在3家分公司咨询、实施商选型过程中，IBM咨询、提升公司、汉普公司、汉德公司、***解决方案事业部等有能力实施***电子商务套件的咨询、服务团队围绕着3家分公司ERP项目实施展开了一场较为惨烈的"拼杀"。
其中，最没有悬念的实施方选型是陕西法士特齿轮公司，由于此前陕西法士特齿轮公司是通过提升公司签约，准备实施***公司的ERP产品，但由于最终湘火炬集团将ERP平台统一到***平台下，为避免承担相应违约责任，陕西法士特齿轮公司最终选择了提升公司作为***电子商务套件的实施、服务商。
因此，IBM、汉普、汉德、***解决方案事业部以及一些中小咨询、实施公司争夺的焦点落在了陕西重型汽车公司上。由于该项目的实施范围模块多、范围大，费用高，所以各家实施、服务提供商在其中所费的心机非常多。
汉德公司是其中表现最为精明的公司，该公司在初期竞标时，意识到自己不可能独自获得该项目实施的情况下，以退为进，采取与IBM咨询团队捆绑的方式再次参与竞标。这一举措无形中增强了IBM咨询团队的实力。
杨涛介绍，"外援"的加入虽然使得IBM的实施能力得到了一定增强，但IBM毕竟不是***电子商务套件产品传统的实施合作伙伴，所以在与***解决方案事业部以及有着多年实施*** ERP产品、本土性很强的汉普公司相比，优势并不明显。
但非常"巧合"的是，就在这几家公司在此项目竞标阶段，跟踪此项目的汉普***事业部总监突然离职"去"了IBM。最终，项目落到了IBM咨询和汉德身上。
而在重庆红岩汽车公司ERP实施商的选型过程中，汉普获得了最后的胜利。但内部人士称，此举并不意味着汉普的咨询能力有多强，只是重庆红岩汽车公司与陕西重型汽车公司在市场上是竞争对手关系，重庆红岩汽车公司不希望与陕西重型汽车公司选择同一家实施、服务商。
[$page$] 实施效果本同末异
对于陕西法士特齿轮、陕西重型汽车、重庆红岩汽车3家分公司来说，虽然选择的都是*** ERP产品，实施过程也基本上是按照***应用系统实施方法论将ERP项目分成建立实施策略、业务流程分析、设计解决方案、建立应用系统、文档编码、系统切换、运行维护7个阶段进行实施3家实施服务公司根据自已特点做了略微调整，但是3家分公司的实施效果却不尽相同。
杨涛介绍，在这3家公司中，实施效果优秀的是陕西法士特齿轮公司，其次是重庆红岩汽车公司，最后是陕西重型汽车公司。
其中，陕西法士特齿轮公司ERP项目从2004年2月底开始实施，到2005年3月底结束，几乎实施了包括应收、应付、成本、总账、采购、库存、销售等*** ERP产品所有的模块，而且应用效果非常好，该项目的实施使陕西法士特齿轮公司实现了物流、资金流的有效统一。
对该项目的成功实施，杨涛认为得益于该公司领导的支持以及培训工作的开展。该公司总经理亲自督导项目的实施和项目的培训，并且该企业对项目的执行制定了比较完善的奖惩体系。
湘火炬很多人都了解奇瑞，该企业在系统初始化及实施过程中存在一定问题，甚至在SAP相关人员讲标过程中，就有人对此提出质疑。另外，ERP系统选型小组对SAP初期调研、流程梳理、软件固化、参数严格定义的固定实施模式暂时也无法接受，因为这将抹杀企业的自主创新以及可优化性。
而BAAN公司竞标人员在第二轮讲标过程中，对整车管理模式、产品特点、案例介绍等方面讲的都很透彻、清晰，这使得BAAN公司赢得了在ERP系统选型小组中占多数的经理们的认可。所以，在第二轮评审结束后，湘火炬对BAAN、***、SAP公司的评价是，BAAN第一，***次之，SAP第三。
但是，BAAN公司此时却被卷入财务问题以及被SSA收购的泥潭里，所以湘火炬对BAAN公司软件后期的维护、升级没有信心，并且，BAAN公司在中国没有专门的实施团队也是一大缺陷。
所以， ERP选型项目组最终经过多方平衡、比较，选择了将集团应用平台统一到*** 11i电子商务套件下，并且首先选在陕西法士特齿轮、陕西重型汽车、重庆红岩汽车3家分公司实施。
实施服务招标 IT厂商算尽心机
在统一了陕西法士特齿轮、陕西重型汽车、重庆红岩汽车3家分公司的ERP系统平台后，湘火炬集团并没有再统一招标选定系统实施商，这让相关IT厂商有了更多"施展拳脚"的空间。
在3家分公司咨询、实施商选型过程中，IBM咨询、提升公司、汉普公司、汉德公司、***解决方案事业部等有能力实施***电子商务套件的咨询、服务团队围绕着3家分公司ERP项目实施展开了一场较为惨烈的"拼杀"。
其中，最没有悬念的实施方选型是陕西法士特齿轮公司，由于此前陕西法士特齿轮公司是通过提升公司签约，准备实施***公司的ERP产品，但由于最终湘火炬集团将ERP平台统一到***平台下，为避免承担相应违约责任，陕西法士特齿轮公司最终选择了提升公司作为***电子商务套件的实施、服务商。
因此，IBM、汉普、汉德、***解决方案事业部以及一些中小咨询、实施公司争夺的焦点落在了陕西重型汽车公司上。由于该项目的实施范围模块多、范围大，费用高，所以各家实施、服务提供商在其中所费的心机非常多。
汉德公司是其中表现最为精明的公司，该公司在初期竞标时，意识到自己不可能独自获得该项目实施的情况下，以退为进，采取与IBM咨询团队捆绑的方式再次参与竞标。这一举措无形中增强了IBM咨询团队的实力。
杨涛介绍，"外援"的加入虽然使得IBM的实施能力得到了一定增强，但IBM毕竟不是***电子商务套件产品传统的实施合作伙伴，所以在与***解决方案事业部以及有着多年实施*** ERP产品、本土性很强的汉普公司相比，优势并不明显。
但非常"巧合"的是，就在这几家公司在此项目竞标阶段，跟踪此项目的汉普***事业部总监突然离职"去"了IBM。最终，项目落到了IBM咨询和汉德身上。
而在重庆红岩汽车公司ERP实施商的选型过程中，汉普获得了最后的胜利。但内部人士称，此举并不意味着汉普的咨询能力有多强，只是重庆红岩汽车公司与陕西重型汽车公司在市场上是竞争对手关系，重庆红岩汽车公司不希望与陕西重型汽车公司选择同一家实施、服务商。
实施效果本同末异
对于陕西法士特齿轮、陕西重型汽车、重庆红岩汽车3家分公司来说，虽然选择的都是*** ERP产品，实施过程也基本上是按照***应用系统实施方法论将ERP项目分成建立实施策略、业务流程分析、设计解决方案、建立应用系统、文档编码、系统切换、运行维护7个阶段进行实施3家实施服务公司根据自已特点做了略微调整，但是3家分公司的实施效果却不尽相同。
杨涛介绍，在这3家公司中，实施效果优秀的是陕西法士特齿轮公司，其次是重庆红岩汽车公司，最后是陕西重型汽车公司。
其中，陕西法士特齿轮公司ERP项目从2004年2月底开始实施，到2005年3月底结束，几乎实施了包括应收、应付、成本、总账、采购、库存、销售等*** ERP产品所有的模块，而且应用效果非常好，该项目的实施使陕西法士特齿轮公司实现了物流、资金流的有效统一。
对该项目的成功实施，杨涛认为得益于该公司领导的支持以及培训工作的开展。该公司总经理亲自督导项目的实施和项目的培训，并且该企业对项目的执行制定了比较完善的奖惩体系。
